創業オーナーがおられる企業は、どうしても壁が出来てきます。創業者と創業一族だけでビジネスを行うのであれば問題はないです。しかし、従業員数も多くなり組織として会社が機能し出すと、創業オーナーや創業家の力だけでは維持できなくなります。

ところが、どんなに企業規模が大きくなっても脱皮できないところが多いようです。やはり創業オーナーの力は絶大です。鶴の一声ですべてが決まってしまいます。

それも世の中や業界が成長期の時は、早いジャッジが出来、良い方向に行きますが、景気後退・消費低迷期で出口が見えなくなって来るとジャッジが難しくなります。一人のアイデアやジャッジでは、追いつかない状況が生まれてきます。

また、そのような企業ほど指示待ちになるのはなぜでしょうか？

自分から意見を言わない、言いたくても言えない。会社やトップに反する意見は極力言わないようにした方が良いという雰囲気が自然と生まれてきます。このような状況になると、企業にとって危機的な状況であると認識する必要があります。

しかし、今までの社風をいきなり変えることはできません。業績低迷から脱出するために、良い意見を出して下さいと指示を出しても出なくなっています。

カリスマ経営者が存在していたとしても、やはり社員の意見を吸収する仕組みは必要です。また、自由に意見を言える場を積極的に作って行かないと、企業の未来が見えてきません。

特に中小企業では要注意です。トップが絶大な力を持っておられますので、現場の声がなかなか届かない場合があります。

お客様の声を吸い上げる前に、従業員の声を吸い上げることができているかどうかが大事です。トップの求心力も大事ですが、社内の一体感も大事です。

問題は自分で解決するのではなく、会社として解決する仕組み・風土が大切です。

時代の変化と共に、カリスマ経営者のあり方や経営法も変わって来ているような気がします。

カリスマ経営者ほど、自分がいなくても回る会社を目指されるのが理想ではないでしょうか？

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永遠に小さくするという意味ではないです。一旦小さく整えて再出発するという意味です。

ところが、大きくするのが得意な方は世の中にたくさんおられますが、小さくするのが得意な方は少ないです。

小さくすると言っても売上を縮小させるというだけでは当然利益が出ません。小さくしながら利益が出る状態を作って行く必要があります。

何でも大きくすればメリットが発生し利益が出るという構造ではなくなってきています。例えば、大量仕入れすることによって原価が下がるだろうと思っていても資材そのものの原価が上がった場合、規模が大きいところほどダメージは大きくなります。デフレ傾向が続くなら良いですが、反転してインフレ傾向になった瞬間、利益が出づらくなります。

大きくすることによってあらゆるメリットが享受できるという時代ではなくなっているような気がします。今一番大切なのは、身の丈に合った経営に戻すことです。

無理に拡大し過ぎたもの、大きくし過ぎたものを整える時期に来ているような気がします。

しかし、小さくするとか縮小するのは嫌だというお考えの方も多いと思います。小さくするとか縮小するというのは、会社や自分が負けているように思えるからのようです。でも小さくすることは別に恥ずべきことではなく、逆に経営者としては素晴らしいことです。

それと小さく整える場合、タイミングが大事です。ここぞという時に上手く縮小することです。

消費マインドは、しばらく冷え込みそうです。小さくすることを社内の問題にするのがどうしても嫌だと思われるなら、今がチャンスです。外部環境が大きく変化していますので、第三者の方から見ても理解されやすい状況です。

これからは、小さくすることもできる会社が伸びるような気がします。経営者としても一旦撤退縮小ということができないと、負の財産を増やすだけになるかもしれません。

小さくすることができる方は、おそらくまた大きく飛躍されるのではないでしょうか？

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これは正直なところです。売上を上げようと思ってもなかなか伸びなくなっています。売上を10％上げようと戦略を組み、営業を強化したとしても思いどおりに上がらなくなっています。

売上至上主義で来た企業は、業績が低迷するとすぐに売上を回復させようとされます。しかし、現実的には売上を回復させようとしても根性論だけでは通用しなくなっています。

企業の再生・活性化というのは、売上を上げるということ以上に利益を出すことが大事です。そのあたりの発想の転換が必要な気がします。

そうすると今までとは全く逆の事業運営も考えないといけません。売上を上げるよりも利益確保するための施策を打つことです。

赤字部門からは撤退し、新規事業に関しては期限を設けてシビアに判断する。一旦広がった事業の整理が必要かもしれません。赤字を作っている根本原因を消さない限り同じです。いつか黒字転換するだろうという発想で経営していては危険です。

ところが撤退というのは、なかなかできないものです。それも社長判断で行った事業というのは誰も止めることができません。客観的な資料を作ることすら皆が控えます。

そのような時は、是非、経営コンサルタントを使われたらと思います。第三者の目で事業の将来性を図り、あるべき姿を提案していただけると思います。

なるべく早くこの調査診断を行い、未来が見える形にされるのが良いです。今は事業を伸ばすというよりも整える時代です。

出店のチャンスがあっても今までとは違った視点で判断することが大事です。1店舗当たりの売上高ではなく、営業利益高とかキャッシュがどれだけ生まれるか、または店が増えることによって本部や在庫の負担はどうなのかをチェックする必要があります。

企業の活性化というと売上高アップをイメージしますが、実際には利益が出るように立て直すことが大切です。

そのための準備と資料作りをされる時ではと思います。激動の1年になりそうです。早めに企業の健康診断を受けられた方が良いのではないでしょうか？

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採用面接では、人事部の担当者が面接をする場合と現場担当者が面接する場合があります。大手企業ほど、採用に関しては人事部任せです。どんな人が入ってきても一人前のプロにする仕組みを持っておられますので、一定の基準を満たす人を採用するようにされていると思います。

一方、中小企業では総務の方が対応されることが多いと思います。書類審査などがあり、面接へと進みますが、この時、企業側の姿勢が現れます。

即戦力が欲しい企業ほど、現場担当者が出てきます。部課長クラスの方が出て来て、自分の部署で採用して育成したいと思うような人材かどうかを計ります。
総務部や人事部任せではなく、人が欲しいと思っている部署の方が出席されて、合否を判定されます。

でもこの方が理にかなっていると思います。会社が採用するというよりもその部署が採用するといった感じです。採用した部署も責任がありますので必死に教育し稼げるプロを育成しようとします。

だから面接を受ける学生さんたちも対応を少し考えられた方が良いかもしれません。

総務部や人事部に対する面接と現場担当者が出て来る面接では少し対策が異なってきます。

現場担当者の方から見て欲しい人材とは、素直でやる気満々で考え方がしっかりとしていることです。特に自分で考えて答えを出せる人かどうかです。結果云々よりも常に自分ならどういう行動を取るのか、考えて仕事ができる人かどうかを見られます。

正しいとか間違っているとかではなく、自分で考えて自分の意見を導き出し、それを言葉にできるかどうかが大切です。

急に想定していなかった質問が飛んできますが、落ち着いて自分の頭の中で考えてから答えが言える訓練が必要かもしれません。

実際の職場では、「○○さんだったら、これどう思う？」という質問がよく出てきます。その時、自分の意見を言ったり、自分で企画書などを書けるようになることが理想です。

指示待ち状態ではなく、積極的に自分から仕事を見つけて、それを自分で企画し提案実行できる素養があるかどうかを判断されます。

中小企業ではローテーションを行い、いろんな部署の仕事を経験してもらうという余裕がないのが実情です。会社に入った瞬間、何でもやらないといけないというところが多いと思います。

「ハイ」の返事で、何でもこなしながら、成長できそうな人を探しておられるような気がします。

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現状の店舗を調査・診断した際、今の延長線上では活性化が厳しい場合が出てきます。どのような場合かと言いますと、明確な柱のメニューがなく、お客様から見て何屋さんなのか、何を売りにしている店なのかわからないという場合です。

特に居酒屋の業態の場合が多いです。居酒屋だというのはお客様にはわかりますが、何が美味しいのか、何が売りなのかが伝わってこないために苦戦されているということがあります。

店の特徴が中途半端になっていませんでしょうか？明確な柱のメニューをまず持つことが大切です。

上記の居酒屋の場合、例えば、肉が強いのか、魚が強いのか？
肉や魚と言ってもどのような食材がメインなのか？
またその食材はどこに特徴があるのか？
調理方法や見せ方に特徴はあるのか？
などを見直して行く必要があります。

一本筋の通った店にしないと、何でもあります。普通の店よりはメニューの幅がありますと言っただけでは、伝わりづらいです。

それを一つずつ整理して行くことが大切です。それも一人の主観的な見方ではなく、第三者から見ての判断が必要だと思います。

明確な業態として成立しているかどうかです。見直して行くと、今のままでは厳しく、業態変更を行い再スタートが必要という場合も出てきます。業態変更とは、店名や看板などを変更して、メニューを刷新するということです。

ただし、この場合、近隣に同業態の繁盛店が存在することが条件になります。近隣に同業態、もしくは飲食業で繁盛されているようなところがなければ、この場所では厳しいかもしれません。

立地も店舗も刷新しないと、上手く行かないという結論が出る時もあります。そのようなことも想定されて、調査・分析をされてはと思います。

居酒屋は、何でも屋ではないです。何でも提供できるから強いとは言えません。その強みの中に柱メニューがしっかりとあるかどうかです。

店作りは業態づくりとも言えると思います。どのような業態に創り上げて行くのか、それが大事なような気がします。

何でもできるからと安心していると、お客様の足は徐々に遠のきます。売上が芳しくないなら、もう一度自店の業態を見直されてはと思います。

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通常の事業の場合は固定費の削減で第一段階を切り抜けることが可能です。ところが飲食業の場合、本部以外で固定費を削減することがなかなか難しいです。現場でのコスト削減を大幅に行うと、お客様に満足していただけない状況になる可能性もあります。

ある一定のところまではコスト削減や原価見直しで数値を整えることができますが、そこから先は抜本的な改革を行う必要がるのではと思います。

例えば、飲食店の場合、まず赤字店、赤字だか改善すれば黒字化可能店、黒字店の３つに分けることができます。まず赤字店については即撤退という判断になると思います。

問題は、赤字だが改善すれば黒字化が可能と判断される店舗についてです。改善と言ってもどの程度のことを指すのかということです。現状の店舗に大きなメスを入れずに、商品・サービスなどの見直しだけで良いのか、あるいは抜本的な改革を行わないといけないのかということです。

しかし、現実的には、商品やサービスの見直しだけでは、業績アップが難しいのではないでしょうか？おそらくもうすでに何らかの改善はされていると思いますので、さらなる改革が必要なはずです。

またそのような改革案についての材料が欲しいです。何をどうするのか、具体的な指針が必要になってきます。

具体的には、業態変更やメニュー変更が必要かもしれません。今の業態を維持しながら、改善を行ったとしても伸びしろが見込めない場合もあります。立地や競合状況、外部環境などを考慮しながら、新しい業態へ変更する必要があるかもしれません。

またメニューについても大幅な変更や全く違った業態としてのメニューにすることも検討しないといけません。

この辺りのことが、他の業種の改善計画書とは違い難しいところです。どちらかというと飲食業の場合は、固定費の削減よりも抜本的な改革案が実行できるかどうか、またその改革案を実行できるかどうかが大事なような気がします。

店の形態を大幅に変更したり、メニューにまで手を付けるとリスクは大きくなりますが、そのことも検討材料として計画書に織り込まれていないと良い改善計画書にはならないと思います。

黒字店舗だけを残したとしても、黒字がいつまで続くか保証はないです。常に手を入れ続けない限り難しいでしょう。だから今現在の黒字店舗も含めて、今後の経営方針と店舗戦略の見直しを図ることが大切なような気がします。

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不振に陥っている企業や店ほど新商品・新サービスが出ていません。再生が必要だったり業績回復を目指すのなら、このことを主眼に置いて対策を練らない限り、活性化しないです。

固定費の圧縮や経費の削減には限界があります。また外部環境の影響で原価が上がることも予想されます。そうすると、損益分岐点を押し上げる結果となり、厳しい局面がまた来ます。

売れる売れないは別として、新商品・新サービスは起爆剤となります。社内でアドバルーンを上げながら作って行かないと、業績は下降線をたどることになります。

企業再生・活性化においては、この商品開発ができるかどうかにかかっているような気もします。新しい商品が出せないとなると現状の商品を売るだけとなり、業績回復の糸口が見えなくなります。

再生は商品からです。新しい商品が出せないと本当の意味での再生・活性化にならないと思います。

どういう商品を作って行くか、そのことの議論がなされる環境を作って行くことも大切です。トップダウンですべてを決めてきた企業ほど、不振時には対応が遅くなります。

常に社員が商品開発を行う社風が欲しいです。新しい商品の開発と共に、企業も店も再生して行くのが理想ではないでしょうか？

業績低迷で苦しんでおられるなら、是非、商品開発に力を入れられてはと思います。固定費削減だけでは真の意味での再生になっていません。いずれ同じような状況がまた来ます。

どんな商品を出して行くのか、それが大きな鍵のような気がします。

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私の街の商店街の真ん中の映画館の跡地。しばらくそのままになっていて、塀で囲って中で工事がされていました。ところが外塀が外されて出てきたのは、コンビニのような形の店舗。
　
えっこの場所にコンビニ！と思いました。本当なら凄いです。

商店街は空き店舗が出ている状況です。ただし、極端な空き店舗ではないです。まだいろんな店が繁盛されています。スポーツジム、美容院、和菓子店、精肉店、青果店、生花店などなど・・・

古くからある店もたくさん残っておられます。そのような商店街の真ん中に出店です。若い人はあまりいません。高齢の方が多いのは確かです。なのに、コンビニエンスストアが出店。

でもひょっとすると面白い戦略かもしれません。商店街の真ん中にコンビニが出て来て核になって集客を図る。

コンビニは商品を購入する場だけでなく、いろんな支払いができたり、通販商品などの受け取りもできます。違った意味での需要があるかもしれません。商店街の中で働いている方に取っても便利かもしれません。

ただし、コンビニが出店するに当たっても条件があると思います。ほとんど人影が見られなくなった商店街には出店はされないでしょう。だから、そうなる前に出店してもらうことが大事ではと思います。

意外でした。若者の数が少ない立地でコンビニが成り立つのかなぁという思いがありました。弁当や飲料に目が行きがちですが、他の用途もあり、そちらが魅力で利用されている方もたくさんおられるのではと思います。

若者や成年を対象とした商売から、少しずつ違ったマーケットを狙われているような気もします。高齢化社会の中でのコンビニのあり方も変わって来るのではと思います。

ひょっとすると高齢者の方が多い街や立地に新しいタイプのコンビニができるのではという予感がします。

是非、街を商店街を活性化させて欲しいです。

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予測はあくまでも予測。予測通りには行かないと思います。どんなに精緻に予測を行ってもズレが生じます。

予測が外れるとさらに精度を上げて予測にズレがないように賢明になります。しかし、これでは解決策になっていないのではと思います。

予測は、未来や将来に対する予測であって、そこから何か生まれるものではないです。不測の事態が起こったとしても即対応できることの方が大切です。予測に過度の期待をかけていては、生の経営では難しいように思います。

予測は、概ねこのようになるだろうというアウトラインを示すものであって、常に修正・補正が必要です。

予測通りに行かないからと言って、また予測を初めていては出口が見えなくなります。それよりも今起こった結果から、何をどうするのかを見極め実行に移すことが大事です。

時流予測や景気予測、業界動向予測に過度に頼り過ぎると、それが外れた場合、対処が遅くなる可能性があります。

予測をする上で大事なのは、予測通りに行かなかった場合、どのように行動するかのように思います。

ありとあらゆることを想定して動くこと。生の情報を自分で探したり、見つけてくること。自分の目で確かめていない情報を鵜呑みにして信じていると、たいへんなことになる可能性もあります。

予測が可能な時代になってきたからこそ、余計に予測に頼る傾向が強くなっているような気もします。

逆に予測という言葉には注意を払った方が良いと思います。自分の会社の営業利益ですら、期初に予測した数値がいくらになるか当てるは難しいです。

外部環境が激しく変動する時代だからこそ、予測以上にいち早い対応が必要ではと思います。

予測力を付ける以上に、変化への対応力が大事なような気がします。

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ポイントカードを発行し、顧客を囲い込み、顧客履歴からデータ分析を行い、商品やサービスに活かす。今まで鉄則のように叫ばれていた手法が、逆に企業を苦しくしているようです。

ポイント制度を実施すれば、還元率を高くして行かないと集客に結び付かないという悪循環に陥ります。よくポイント5倍・10倍セールのようなものが開催されていますが、それくらい還元しないと効果がなくなっているようです。もう3倍では魅力がないとおっしゃる方もおられます。

いつか止めないと利益率を圧迫する。あるいは、利益が出なくなると危機感を抱いておられます。ところが実際に止められた方はあまりおられないようです。止めてしまうと客足が遠のき、経営がさらに厳しくなるのではと危惧されているからです。

これから本格的にボディブローのようにこのポイント還元が効いてくるように思います。

ベタなやり方でポイントカードの発行はせず、またレジでのカード決済もしない地域一番の安さを売りにしている地元の食品スーパーが今絶好調です。景気の悪さもあり、うけているようですが消費者にとっては一番わかりやすいです。無駄な経費をすべて削減して、後は価格を極限にまで安くされています。

ポイントを貯めるという楽しみもあると思いますが、あの店に行けばいつも安くて良いものがある。他の店の2倍くらい買い物ができるというイメージをお客様に持っていただくと得です。後はそれを継続されるだけで繁盛店が出来上がります。

カード決済も同じです。カードで決済すると企業側は手数料が発生します。それに現金がすぐに入ってきません。資金繰りを圧迫する恐れさえあります。

やはり理想は、カード決済やポイントに頼らない経営なのではと思います。しかし、現実的にはカード決済やポイントも最強の武器であることは確かです。それを上手に活かす工夫も必要かもしれません。利益のプールと資金繰りさえ目処が付いていれば良いと思います。

しかし、今一番企業経営で危険なのは利益率の低下です。売上が下がること以上に利益率が低下しているために苦戦しています。そこにカード決済とポイント還元が出て来ると、予測以上に厳しく状況を招きます。

あるべき姿に戻すことも検討した方が良いのかもしれません。カードの普及率が高くなると消費者にとっては良いですが、企業側は負担が大きくなる一方です。

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業績が芳しくないので、一番優秀な方を配属されます。何とか業績を回復して欲しいという思いと人選からそうなさるのだと思います。無事回復すれば良いですが、想定した通りにいかない場合もあります。

一番優秀な人を貼り付けたとしても回復が難しい場合があります。そうなると、
今度は配属された方にも責任感がありますので、もう少し時間を下さいとお願いされます。それが何回か繰り返され、1月・2月・3月と経って行きます。

どこかで会社が見切りをつけてあげないと、折角、今まで貢献してくれた方を潰してしまう可能性があります。また、責任感の強い方は、自分の責任で立て直しが出来なかったと思われ、辞表を出されることもあります。

決してその方の能力が足りなかった訳ではなく、様々な要因で立て直しが難しかっただけだと思います。後から社長が言葉でフォローしても取り返しがつかないこともあります。

だから立て直しで優秀な人を配属される場合は、目標の数値を明確にし、期限をあらかじめ切っておくことです。特にこの期限が大事です。

立て直しには半年や1年かかるだろうと思っていますと、配属された方のストレスが貯まる一方です。自分の中で抱え込んでしまい、出口が見つからなくなります。

できれば1カ月で判断されてはどうでしょうか？最初から1カ月間、一所懸命頑張ってみていただき、内実はどうなのか報告をして欲しい旨を伝え、極度の無理はしないように伝えた方が良いような気がします。

企業はすべて人材です。素晴らしい人材を会社が潰すようなことをしていては損失は大きいはずです。優秀な方を同じレベルまで育てるにはどれくらいかかるでしょうか？

外部環境が厳し過ぎる場合もあります。立地や店舗面積で負けている場合もあります。どんなことがあっても数字を上げるんだという根性論は通じなくなっています。

店を潰す以上に、優秀な店長を潰さないことです。不振店に目が行き過ぎると、会社全体の経営数値が悪くなって行くこともあります。

売上が伸ばせそうな店をさらに伸ばすのか、不振店を少しでも回復させるのか悩むところだと思います。でも大事なのは、優秀な人材の流出だけは避けたいところです。

優秀な店長を貼り付けても売上が上がらないのは、根本的に何か売上が上がらない理由があるのだと思います。その根本原因の除去をしない限り売上の回復は難しいような気がします。

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今まではこの方法が一番効果的でした。調子が悪くなると改修を行い、売場面積を広げる。この繰り返しでした。

競合他店に勝つ戦略も基本的には、売場面積を広げて、広さで負けないという戦略でした。広くすることによって品揃えを良くして、競合店を圧倒しようというものでした。

関西では、キタもミナミも天王寺も百貨店が増床オープンしようとしています。もうこれ以上の増床は無理ではというくらい大きくなるようです。

改修・増床の限界にまで来ているような気がします。ということは、もう後がないのかもしれません。百貨店戦争、流通業の未来の縮図があるように思います。

郊外のショッピングセンターも集客力が落ちているようです。大きさや広さだけでは差別化にならず、収益力もないということのように思います。

どの業種・業界でも同じだと思いますが、改修を行い集客力をアップさせ、売上を上げようという戦略を組みますが、改修費用は回収できるのでしょうか？

売上以上に回収計画が気になります。1回の改修・増床の効き目は、流通業では概ね3年と言われます。3年経つとまた下降線をたどり、いつしか新たな改修・増床計画が立てられます。

ただし、前回の回収が終わらぬうちに新たな回収・増床を行っていると債務が増えるだけです。これでは健全な経営を行うことが難しくなります。

投資回収という視点が今後大事になってくると思います。想定した回収ができなくなって行く恐れがあります。少々売上が上がったくらいでは、返済が追いつかないということになります。

投資は、回収見込みがあって初めて成り立つものです。いくら投資するかよりも、いくら返済して行かなくてはならないのかの方が気になります。

売上が順調でも黒字倒産というのもあります。負の財産が残って行くビジネスモデルにならないようにどこかで切り替える必要があると思います。

ひょっとすると勝者は、売上が一番のところではなく、債務が一番少ないところかもしれません。

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社内に稼いでいる方がおられると思います。そのような方は、どうのようにして稼げるようになったのでしょうか？

また、各企業様から稼げる人材を育てるためにはどうすれば良いのか、相談があります。経営数値の分析を行い実行支援にまで進んで行くと、必ず人の面で壁にぶつかります。経営計画書の推進を行おうと思えば、人材の育成は大切になってきます。

それも単に成長していただくだけではなく、稼いでもらわないと計画数値を達成できません。そのためにはどうすれば良いのか、それが一番大事なような気がします。

実際、稼げる人は会社から教育された訳でもなく、会社のマニュアルに沿って仕事をした訳でもないと思います。たまたま良い上司の方に付いたのかもしれませんが、何人も稼いでいる人が社内におられるなら、それが大きな理由では
ないかもしれません。

しかし、いろんな会社を見させていただくと、稼げる人材を輩出するためには、伸びる環境を作ることが大事ではと感じています。

環境とは、少し抽象的ですが、以下のようなことではないでしょうか？
１．心地よい競争意識がある
２．頑張れば役職も給与も上がることが見えている
３．自己実現して楽しく仕事をしている良き先輩がいる
４．社長や幹部に公私にわたって相談できる
５．努力次第で自分の顧客を持つことができる

後は、本人の気付きと意識次第だと思います。高い意識を持って、少しでも稼いでやろうという気持ちがあり、努力することができるかどうかだと思います。

それも会社のために頑張るんだというのではなく、自分のため、自分の将来のために成果・結果を出してやるんだという気持ちがあるかどうかだと思います。会社のためというのは稼いだ後に出て来る言葉だと思います。

稼げるようになる前から会社のためにと思って自己成長させようというところまでは意識が行かないでしょう。

まずは、自分がいろんな面で豊かになるために頑張るんだという意識を持てるかどうかではないでしょうか？

それを気付かせてくれる環境づくりが一番大切なような気がします。

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「店を新しくしたら、売上はどれくらい上がりますか？」という質問・相談がよくあります。今の店が古くなってきたので、新しくしてみたい。あるいは店が新しくて清潔感があればもっと売れるのではという期待感があるのだと思います。

しかし、マーケティング的には店を新しくしただけでは売上は上がりません。一時的に新しくなったので入ってみようかなぁと思うお客様が来てくれるかもしれませんが、しばらく経つとまた同じ状況に戻ります。

店をリニューアルする際の注意点は、店や内装などのハード面を見直すだけでなく、商品やサービス・企画販促まで見直す必要があります。

逆に店にお金をなるべくかけずに、商品やサービス・企画販促に力を入れた方が売上に反映します。

それと昔は、店舗リニューアルをする場合は増床されることが多かったですが、今はそうでもないようです。いくら繁盛していても店を大きくされないところが増えています。

理由は、店を大きくすると固定費の負担が大きくなるからです。固定費の負担が大きいということは経営リスクが大きくなるということです。今のような時代は外部環境がどのように変化するか予測が付かないため、あえてリスクを冒すようなことをしなくなっています。

今の店で今の固定費で最大限稼ぐことが賢明かもしれません。何でも店を大きくすれば、それに比例して売上も上がるだろうという時代ではないようです。

店のハード面が気になる前に、大事な商品やサービスの見直し、リニューアルを検討し、売上を上げることが大切だと思います。売上が上がったら、その利益を店に再投資するというサイクルが理想です。

売上も利益も上がっていない状態で、店だけを綺麗にしても売上は変わらないでしょう。

お金をかけて店を立て直すのは一番後。
お金をかけずにリニューアルあるすることが最善策のように思います。

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ランチェスターの法則では売上予測が難しいです。シェア法則で売上を出すということを散々教え込まれていたのですが、最近はどうも難しくなったような気がします。

景気もよく、企業の業績が好調な時は良いですが、今のような不景気ではシェア法則で出そうとしても無理があります。

ではどうやって売上を予測しているかと言いますと、
ヒアリングを重ね、データ分析を行い、
伸びしろと今後の妥当な数字を読む
ことを行っています。

経営者や幹部の方だけでなく、部門長などからも話を聞いたり、現場をチェックしながら数字を読みます。ヒアリングにはかなりの時間を割きます。
また、必ず部門別損益を出していただきそこから方向性を導き出します。

数値的にはかなり硬い数字です。
特に、下がる部門もはっきりとどこまで下がるのか読みこみます。
のびしろについても事業の閉鎖、委託などあらゆる角度から検討に入ります。

シェア法則というのは業界内や市場内での自社の位置づけですが、マーケット自体が縮小している中においては売上を予測することは難しいです。単なる数字遊びになってしまいます。

大事なのは依頼を受けたクライアント様の中に入り込んで、どこまで可能性があるのか測ることです。

数式に頼るのではなく、生の現場からどこまで可能性があり、どのように組み立てて行けば良いのか自分の眼で判断するしかないです。

5カ年の売上なども微増の微増という感じ。
絶対に無理はした数値は作りません。

逆に5カ年の経費削減プランを作成、実施します。

訪問させていただくごとに、
「武内さん、売上が上がりました！ありがとうございます。」と言われるよりも「武内さんから提案いただいたコスト削減の案、○○○は今月から止めることにしました。」
という報告を受けた方が安心です。

理由は、売上は上がったり下がったりします。いつまた悪くなるかわかりません。しかし、固定費の削減は損益分岐点を永遠に下げることになります。

昔の顔で出ています。
というようにならないように、新しい数値予測の仕方を開発して行きたいと思います。


【作成物イメージ例：数値計画書の作成】
１．現場の意見、業界の将来を見込んだ固い5カ年経営計画書の作成支援
２．部門別損益計画書の作成支援
３．一般管理費の削減計画書の作成支援
４．売上・利益予測からの適性人件費・人員数の計画書の作成支援
５．原価率低減計画書のための作成支援
６．利益を生み続けるための無理のない投資計画書の作成支援
７．5カ年計画に沿った組織の再編提案
８．給与体系（賃金テーブル）・人事考課表・キャリアプランの作成支援

※シュミレーションが必要なため上記の数値計画は、概ね3パターンぐらいの作成提案になります。

【作成期間】2～3カ月　
※上記8の賃金に関するものまで作成する場合は、6か月～1年

【作成方法】
第一ステップ
１．数値計画作成会議のメンバー選出
２．会議スケジュールの決定
３．キックオフ会議（本会議の主旨と参加者の方にやっていただくこと）
４．各部門からの面談ヒアリングおよび無記名アンケート実施
５．月2～3回の会議の実施

第二ステップ
１．計画書ラフ案の完成
２．計画書ラフ案の修正

第三ステップ
１．計画書の現場への落とし込み（具体的戦略の構築とスケジュールづくり）
２．会議参加者への発表会
３．全社発表会

第四ステップ
計画書の内容の実行支援


※進め方や内容等につきましては、各々企業様の状況によって異なります。上記のものは一例とお考えくださいませ。

具体的な進め方や内容等のご質問は、「問い合わせ」より返信メールをいただけましたら、折り返しこちらからご連絡させていただきます。

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