打ち合わせをしていない証拠。
私が元勤めていたところでは、取り合いでした。
逆に必要な部署は、部署経費で買っていました。

会議やミーティングをしない会社や部署が増えているようです。口頭で連絡事項だけを伝えているだけでは、やっていることにはならないです。

特に仕事の進捗状況などは、書いて確認し合わないとできないと思います。リーダーがホワイトボードで確認し合うことが大切です。そうすると、1時間以上はかかると思います。しっかりと時間を取って詰めることが大切です。

忙しいからできませんと言っているリーダーさんは失格だと思います。
忙しくないリーダーさんなんていません。日々の業務を推進する以上に、会議・ミーティングを上手に実施できる方がプロです。

会議室の机に向かいあって、「何か連絡事項ないですか？」と言ってるくらいではまだまだ・・・
会議・ミーティングで詰める資料などを準備して欲しいです。その準備の度合いで決まります。

会議・ミーティングを毎日やらないと不安になるくらいでないと管理職とは言えないのではと思います。

手元に資料があったとしてもホワイトボードに出てきた案などを記入しながら進行する方が進めやすいというふうになるのが普通ではないでしょうか？

書き残したホワイトボードがあったり、各部署ごとにホワイトボードが設置されていたりすると、頑張っておられるなぁと思います。

会議・ミーティングを社内あげて推奨するなら、部内で使用できるボードの購入意見書が上がってきてもおかしくないです。

ホワイトボードの活用が上手になった瞬間、良い仕事ができるようになります。管理職としても合格でしょう。

会社の成長度もこのホワイトボードの数で決まるような気がします。

各企業へ訪問させていただきますと、当然数値資料をお預かりいたします。その中には決算数値もありますし、部門ごとに作成された内部資料もあります。

ところが各々の数値にズレが生じている場合が多々あります。そうすると決算書の数値はどこから出てきたものなかのか後追いが必要になってきます。

当然、内部資料作成者の方は利益が出ているものとして考えておられます。でも決算書の数値を見ると利益が少なかったり、出ていないことがあります。

内部資料で利益が出ていたとしても本社経費や共通配布経費が入っているかどうかチェックする必要があります。自分たちの部の経費はまかなっていても全社的な経費を案分するとどうなるのか、そこまで見ないといけません。

よく私たちはこれだけの利益を上げていますと部門長の方がおっしゃいます。
一見、正し発言のようにも見えます。利益を出されているのですから・・・

しかし、よくよく考えてみると、視点が自分の部署になっています。全社レベルのものではないです。そこに落とし穴があります。

話の筋道が逆転しいています。会社側からこれだけの数字を出して下さいと言われた数字に対して、再度検討を図り、目標数値を決定しないといけません。その中には、全社経費なども含まれたものです。

つまり部門長の方から上がってくる数値と言うのは、各部門が稼いだ売上や利益です。頑張っているように見えて、会社というのは本社経費や本部経費と言うものがかかってきます。そこまで見て、数値予算を立てていないと、本当の意味での利益が見えてこないです。

これが現場で起こっている一番の誤解です。皆、売上を上げている、利益を出していると思っています。ところが決算書の数値では赤字になっているとがっかりします。自分たちは努力しているのに、他の部署が良くないとか、本部が
経費を使い過ぎだという議論になります。

各部からの積み上げ方式で予算を立てているとこうなります。
だから会社からこの数値をやって下さいと、各部門に数字を出すべきです。諸般の事情から様々な諸経費が会社にはかかっています。それを折り込んだ数字を伝えた方が良いのではと思います。

結局、赤字になると犯人探しになります。誰が悪いのか、どこが悪いのかとなります。自分たちは頑張っている、正しいと思いこまないこと。

会社の視点で、資料を作ったり、努力目標を立てるべきです。
逆に、決算書との数値のズレがどこから生じているのか、それをつかんでおくことが部門長の役割だと思います。

飛び込み営業は断るか、立って1分以内に商談、これが原則。
何か社内ルールは作っておられますでしょうか？

若手の方の動きを見ていると、どうも私たちと違うのではとお気づきの方も多いと思います。無駄な時間を使っているのではという感じです。

外部の方が来られたとなるとすぐに会いに受付へ行かれます。アポ取りされている方なら良いですが、そうではなく飛び込み営業でも行かれます。

また、外部の方との打ち合わせや商談も椅子に座ってゆっくりとやらなければならない時もあるとは思いますが、座ると時間が長くなります。だから、短く終えたいなら、立って商談をすることです。

一から打ち合わせや商談についてのルールが必要な気がします。そうしないと外から来られた方のペースになっています。

自分が主導権を握って仕事をしないと、うまく捗りません。ご経験のある方なら、飛び込み営業の方にはまず会われないでしょう。自分の仕事を優先されます。

外部の方と言っても最終顧客ではないのなら、会って時間を使うことがどういうことなのかを教えてあげて下さい。

打ち合わせや商談がたくさん入っているからといって、仕事ができる人ではないです。逆に、仕事の下手な方だと評価されてしまいます。

打ち合わせを自慢されても困ります。
大切な時間を自分のために使って下さい。

仕事のあり方自体を教えてあげる必要があるのではと最近思っています。自己流で、自己判断で、良いと思ったことをなさっているのでしょうが、それが致命傷となっているのではと思うことがあります。

そんなこと当たり前では、部下は育ちません。言葉で丁寧に教えることです。
面倒くさいかもしれませんが、それが教育です。

自分のペースで仕事をしようと思えばやはり、訪問客との会い方を考えることが大事だと思います。

役職者でないとやってはいけない仕事ってありますか？
予算管理や最終決定権が必要なものは別ですが、仕事に役職が振ってあるでしょうか？

肩をいからせ俺が上司だ！この仕事は俺の仕事だと決めつけていませんか？
外から見ると意外に誰でもできそうなんですが・・・

若手社員もやってみたいと思っておられます。まだまだ自分では未熟で、フォローは必要かもしれませんが、やる気は人一倍持っておられます。

「それはしなくてもよい」と言われた瞬間、やる気が失せます。
私はいつまで経ってもルーティンワークをしないといけないのかとガックリします。

上司のたった一言で、部下を潰してしまいます。

「よし、一度やってみますか。その代わり報告はしっかりと毎日して下さい。」
と指示を出されてはいかがでしょうか？

でも責任はその上司の方が取って下さい。若手を育成することが上司の仕事です。自分の今の仕事を取ってもらうように教えるべきです。

上司が部下の成長の芽を潰さないことです。折角伸びようとしているのですから・・・

ただし、若手の任すと暴走することも多々あります。違った意味に解釈して進めることもあるでしょう。そういうことも織り込み済みで、管理してあげて下さい。手綱を引くのは上司の仕事です。

誰も最初から成功する人なんていません。
それに今時、自分から手を上げて「やらせて下さい。」と言ってくる人なんていません。

ちょっとでもやる気が見えれば、任せてあげて下さい。
後は上司の方の勇気だけ・・・

当然、後始末が発生してきます。でもそれが組織的運営です。
自分も同じような時があったはず。

部下の気持ち、大切に汲み取ってあげて下さい。

昔のピーク時の客数に戻したい、チャレンジしたいと思うのは誰も同じだと思います。

ところが客数という数字だけではなく、時流が変化しているため中身が大きく変わっていることも認識されてはと思います。

何が起こっているかと言いますと、昔のお客様と今のお客様を比較してみて下さい。お客様には失礼かもしれませんが、お客様の要望が多様化し、より複雑になっています。だから一概に客数を以前のように戻せたとしても手間暇は倍以上になっていることがあるということです。

それに客単価は以前と同じが下がっているのが普通だと思います。ということは利益率は下がっています。労働生産性も下がる可能性が高いです。

多様化したお客様に支持いただき、なおかつ利益を出すということはたいへんです。お客様一人当たりに要する時間と手間を計算すると、客数が以前のようになるとやっていけないという場合もあるくらいです。

3年ごとに大きな投資を継続的に行っていないと、お客様の足は徐々に遠のいて行きます。

さらに従業員のレベルも上げて行かないと、昔のペース・作業量では追いついて行きません。だから客数アップは従業員のレベルアップが必須となってきます。

なかなか昔の客数に追いつかないのは、お客様の多様化したニーズに応えるだけのレベルアップができていないからです。

昔と比べて従業員のレベルは相対的に上がっていますか？
昔と同じようなことをしていては、難しいです。

客数を上げるには、従業員のレベルを徐々に上げていかないといけません。入れ替わりもあるかもしれませんが、それでもお客様から見てレベルが上がっているなぁと思われるくらいが理想です。

昔の客数に戻したいのなら、従業員教育をしっかりと行い、レベルアップを図ることです。目先の客数という数値だけを追いかけても無理です。

時代に合った戦略と動きが必要になっています。

数字を整える以上に大事な課題です。固定費を圧縮し、PL上単年度で黒字化が見込めてもそこから先がもっと大事です。

実質事業の継続が可能かどうかという問題が浮上してきます。
決算書の数値を綺麗にしたからといって会社が変わっている訳ではないです。今までと同じことをしていたのでは、また同様の危機が訪れます。二次破産が
起こる原因は何となくわかるような気がします。

銀行へ提出するための書類が先になり、中身が変わっていないことが多々あるようです。従業員も意識を変えて、真っ白な状態で再度勤務する必要があります。

ところが同じ経営陣、同じ従業員だけで事業を継続させようとしても同じような壁にまたぶち当たります。社内の体質改善を行い、新しい風を外から受け入れない限り大きく変わらないのではと思います。

だから本当の勝負は、銀行へ書類を提出した後からです。報告書を作る際にもドラスティックに大きく変化する計画書でないと、削減だけを達成したものでは厳しいでしょう。

人は変化を一番嫌います。今までと同じとわかっていてもそれを認めてしまうものです。心を鬼にして何かを変えないと後で後悔することになります。

削減する部分の列挙よりもどこをどう変えて行くのかそれを数多く上げ、実践することが大切ではと思います。

アクションプランも過去の延長のものや焼き直しでは限界があります。大きく変化させるものがいくつあるかで結果は変わって来ます。

事業再生と言うのはお金の問題ではないと思います。また決算書の数字を整えることでもないと思います。事業そのものを見直し、そこから再スタートし軌道に乗せるものだと思います。

今思っていることは再スタートが果たして可能かどうか、あるいは可能にするためには何を変えて行かなくてはならないのか、それを真剣に精査しています。

企業再生では、事業継続こそが一番の課題ではないでしょうか？

リーダーがいない。
リーダーシップを取る人がいない。
理解しがたい現実があります。

どの職場を訪問させていただいても真面目に仕事をされています。さぼっている人などいません。しかし、誰かがリーダーシップを取っているわけではないです。

順調な時はこの状態でも良いですが、業績が下がってきたり、業界動向が悪くなってきた時には、誰かが進んでリーダーシップを発揮しないといけません。

会社頼りで仕事をするのは良いですが、だれも仕切る人がいないというのが悩みのようです。部長さんがガミガミ口うるさく怒っておられる状況をよく見ます。

しかし、自主的に行動に移している人を見ません。リーダー不在が当たり前のようになっています。これが今の日本の現状なのでしょうか？

従業員の育成については、仕事を覚えることでなされています。一方、リーダー育成が疎かになっています。売上や目先の仕事を追いかける余り、リーダーが育っていません。

リーダーとは、自主的に判断して動く人だと思います。会社や上司の指示がなくてもアクションの起こせる人です。だから任せておいても大丈夫ということになります。

仕事ができるからといってリーダーシップを発揮出来ているかどうかは別問題です。どこにでも見かける言葉ですが、この言葉を管理職や役職者の評価項目に入れるべきだと思います。

逆にリーダーシップが取れない人に役職を付けないことです。自分がリーダーシップを取ると嫌われるとか、反発があるから嫌だと言っておれないです。一般の従業員の視線で仕事をしていては、会社は成長しません。

それに周りを見渡し、自分がリーダーシップを発揮しないといけないこともわかるはずです。

別に今以上の作業量を求められているのではないです。
リーダーシップを発揮してくれることを期待しています。

職場からリーダーシップが消える事だけは避けて下さい。

逃げないでください。
会社はあなたに期待しているのですから・・・

お金で解決しようとする？

アンケート結果を見るとその企業の体質がわかってきます。会社が窮状であるために打開策としてアンケートを実施している訳です。会社が投資したり、お金を使うことができないとわかっているにも関わらず、費用が発生するものが上がって来ます。

お金をかけて何かを新しくしたり、手当を厚くすると業績は回復するでしょうか？

費用をかける方が簡単です。それでは解決の糸口が見つからないため、皆で知恵を出し合おうということになっています。

最初に、会社はお金はありません、お金のかからないものを極力提案して下さいとお願いしても出て来る結果は費用計上されるものが多い時があります。これは、体質がそうさせているのだと思います。

業績不振に陥った時に、お金で解決するのは良策ではないと言われます。お金をかけずに体質を変えることが大切です。

甘えた体質が業績を悪化させているのです。お金ではなく頭を使うこと、工夫することが求められています。アンケートを取りまとめる方としては、考えて書いたかどうかは一目瞭然でわかります。

体質改善の具体策が欲しいです。案を出すだけでなく、具体的に誰がどう進めるのか、それが記載されていないと提案で終わってしまいます。どこまで真剣に考えているのか、疑問に思う時もあります。

上から指示が来るだろうでは困ります。自分たちで立ち上がる時なのです。
そのきっかけとしてアンケートを取っています。

何となく書けば良いではなく、もっと真剣に・・・
まとめあげられた結果からも優先順位を付けて解決していかなくてはなりません。

だからアンケートを何度取っても同じです。
どう解決して行くか、それがイメージできていないと、前に進みません。

社内アンケートはデータを取るためではないです。問題や課題を解決するためにあります。

やはり日ごろから考えて仕事をする癖付けをすることが大切ではと思います。

この言葉が出て来るようだとかなり厳しいと思います。管理職としての自覚がない証拠です。

どんなにきつくても絶対に言ってはいけない言葉。
管理職の方が上長に「できません。無理です。」と言っていたら組織的な経営ができなくなります。

できなくても無理でも何とかできないか工夫することが大切です。
それにできない、できないと言う前に上長の方に相談されていますでしょうか？

その姿勢も気になります。自分の頭の中だけで判断するのは良くないです。出来ない時、迷った時に使うのが上司です。

常に工夫する、頭を使うことをしないと自分で限界の壁を作っているのと同じです。

どうすればできるのか、ゆっくり考えることです。人手が足りない、時間がないというのは皆同じです。その中でやり繰りするからこそ利益が出ます。

「できません」という言葉は伝染します。自分が知らず知らず使っていると部下も同じような言葉を使うようになります。

日常の会話や行動が管理職の査定項目になります。否定的な言葉を言わないこと。そのような状況にもし陥っても前向きに改善を図ることです。

社内の体質を改善するためにも否定的な言葉を使わせないようにするべきです。
壁にぶち当たったらチャンスです。それをクリアしたら成長できます。簡単な仕事の繰り返しが楽で良いと思っていたら成長はないです。

ルーティンワークに慣れてしまうと、変化を嫌うようになります。今のままでいたいと思わないこと、まだまだ上があります。自分の言動、行動から変えて行かないと会社は良くなりません。

否定的な言葉を言っているかどうか？
大事な管理職の要件のような気がします。

今日から使わないようにして下さい！
期待されているのですから。。。

飲食業の場合、美味しい料理を作れる腕を持っていても店を持てるかどうかは別の話になります。そのため大手飲食業では、調理部門と店舗運営部門を最初から分けているところ多いです。

腕の良い方はたくさんおられます。好きで入った業界ですから、目標を持って腕を磨かれます。あっという間に一人前になることができるという魅力もあります。

店の接客もホールへ出ればある程度習得が可能です。そこから先が、独立する際に一番大事になってきます。それは、マネジメント力です。つまり数字を見れるかどうか、それが大きな鍵となってきます。

数字が見れないと、個別のメニューの原価計算もできずに、料理を提供するだけになります。しっかりと利益が出るように組み立てる必要があります。

意外と飲食業で独立開業される方の数が少ないのは、このためではとも思います。いくら腕に自信があっても数字が見れないと経営になりません。かと言って飲食業の開業独立に関する学校がある訳でもないです。自分で習得するしかないです。

管理職としての役割も同じです。数字を見れないと管理職とは言えません。そこから逃げていると次のステップへは行けません。

数字が一つの壁になってきます。それを会得した瞬間、次のステップが見えてきます。マネジメント力は日々、数字を意識して見ることからです。どういう数字の組み立てになっているのか一つ一つ理解して行くことです。

日銭商売で、毎日仕入れて売上が立ち、いろんな支払いをして残りが使えるお金というのなら良いでしょうが、人を使って、店を運営するとなるとそうも行きません。

経営センスが条件のようです。どの業界でもそうですが、ある程度の役職が付くとこのマネジメント力が問われます。

経営者とは利益を出すことのできる人。管理者とは利益概念を理解して、そのために努力する人。そうでないと会社や組織体を運営することが難しくなります。

本や雑誌だけでなく、生の経営数値を見ながら、一つずつ理解度を深めることが大事です。月報の数字が出れば、その中身を理解してみたくなって下さい。

この数字はどこから出てきているのか、改善するためにはどうすれば良いのか、常にそのことが頭にあるようになった時、次のステージが見えて来ると思います。

経営は数字です。

当たり前に、夏冬いただける？
中小企業では、決まった賞与を毎年支払うことが難しいです。賞与を支払うために借入を起こしたりします。

会社の実態を知っているのは幹部クラスだけ。逆に従業員の方は、少ないかもしれないが今年もあるだろうといった感じです。

赤字でも賞与を出されているところがあります。そんな状態で経営ができているのかとこちらが心配になります。

出せない時には出せないと言った方が良いのではとも思います。賞与が出ないと優秀な人材が他社へ移って行くのではと心配されているようですが、それ以上に赤字の方が心配です。

もっと深刻なのは、甘えた状態の従業員を作ってしまったということです。会社の業績には関係なく賞与はいただけるものだと勘違いしています。

かなりサラリーマン化しています。この現状を打破しないといけません。各種勉強会などで、利益が出ている会社が賞与を出すことができますとお伝えさせていただいていますが、実際には赤字でも出ているのでピンときていないようです。

甘えた体質が出来上がってしまうと、今の赤字体質からの脱却よりも個人の希望・要望が先になってしまいます。窮状であるのに、手当を付ける付けないの議論になってしまいます。

どこかで区切りを付けられてはいかがでしょうか？
まず現状の経営数値をある程度公表することです。その上で、来期からは利益が出そうな場合のみ賞与を支給しますと宣言してみてください。

目の色を変えてやる気を出される方とそうではない方とに分かれます。部門長クラスの方には是非、何としてでも利益を出さないと従業員の賞与が出ないんだという意識で頑張って欲しいです。

離れて行く方も出て来るかもしれません。そのリスクよりも今の甘えた体質のままで経営を続ける方がリスクが大きいと思います。一度負の連鎖を断ち切らない限り、良い循環にはなりません。

甘えた体質改善は、ボーナスの支給方法から変える必要がありそうです。

客数が事業状態を計る一番のバロメーターです。この数値が下がってくると当然危険信号です。

ところが・・・

この客数減を何とも思っていない、対策を打っていないという状況の会社を時折見ます。なぜ、すぐ行動に移さないのかなぁと思うくらいです。

客数が減っても他人事。会社から何か指示があるかもしれない。今の仕事が目一杯なのでこれ以上仕事が増えるのは嫌だ。それにスタッフも少なくなっているのに、もう無理。

というふうになっていませんか？

特に問題なのは、管理職の方やリーダーさんがこの問題を積極的に解決しようとしていないことです。悪く言えば、愚痴を言って来る従業員の味方になっています。

このままの状態が３カ月も続くとどうなるでしょうか？極端な場合、従業員の方に給料を払えないか、辞めていただく人が出てくるということを認識すべきです。

自分たちの給料は自分たちで守って欲しいです。少しでもおかしいなぁという兆候が見えれば、即対応策を打つことです。あるいは会社の決められた会議やミーティング以外に、従業員を集めて話し合うことが必要です。

結局言えることは、リーダーシップを取る人がいないということです。危機的な状況の時ほど、誰かが立ち上がって欲しいです。それくらいは当たり前だろうとトップは思っておられますが、全然できていません。

その状況を知った瞬間、カミナリが落ちるのでしょう。
しかし、リーダーを育ててこなかったトップにも責任があります。数値の動向を見ながら、常に対策を打ち続け、意識を高めることが大事です。

経験年数だけで役職を付けないこと、給料を上げないこと。
危機的な状況に対して自然と動ける方が、本物の管理職であり、リーダーです。

マーケティン戦略の中でも客数を上げることが一番難しいです。原因究明と対策の立案と実施、早急に着手されてはと思います。

商品やサービスに問題があったのではなく、従業員の仕事に対する姿勢が悪影響につながっているかもしれません。仕事が増えるのは嫌だという従業員を作らないように注意して下さい。

最近、依頼を受けた企業様の研修会でふと思うことがあります。管理者教育を受けていない人が管理職に付いているのではと・・・

管理職教育の依頼が多いのは事実です。それは管理職に力を付けて欲しいとうからなのかなぁと思っていましたが、実は管理者教育のようなものを受けたことがないというのが本音のようです。

管理者教育は受けておられませんが、職務経験とスキルアップの点で役職が付いているようです。昇格基準は、概ねこの２点のようです。それも基準らしい、基準がありません。

このままでは、職場が工場化してしまいます。魂の入った仕事にするためには、
スキルだけでなくやはり管理能力を高めて行かないと良くないと思います。

スキルは現場で教えるという風習や伝統があるので、経験年数が経てばある程度、力が付くようにはなっています。そこから人間形成や管理者としての教育は大手企業でないとカリキュラム化されていません。

経営者の方も必要性は感じておられますが、どこから手を付けて良いかわからない状態です。それに日々の業務に忙殺されています。業務時間外で行うとなると手当の問題も出てきます。

自主的に参加してくれて習得してくれれば良いですが、勉強会の告知をした瞬間、会社がゴタゴタするのも嫌です。その整理に時間を取られるようだと、やっぱりうちの会社では無理なのかなぁと諦められます。

でも管理者教育は必要です。どんなに規模が小さくても従業員数が少なくても必要です。

会社としてあるべき姿を少しずつ伝えながら、管理者要件を作成し、教育することが大切だと思います。

それには人事考課表やキャリアプラン表、給与体系など様々なものを変えていかないといけません。

また、外の風に当たらせることも大事です。外部のセミナーや研修会に参加させてみるのも一つの手です。実際のレベル感を肌で感じ取ってくることです。

管理者が育っていない理由は明白です。そのような教育に時間とお金をかけていなかったからです。

役職を付ける場合は、スキルや経験年数だけでなく、人間性や管理者としての適性も是非、加味されて下さい。

自分の人件費削減を計画に入れる勇気がありますでしょうか？

初年度、2年目と紙ベースに計画を組むことはできます。しかし、人件費削減については実行が難しいと言われます。理由は、どうしても甘くなり、厳しい目で判断・実行が難しくなるからです。

ところが計画書を見させていただいた瞬間、この計画書はおそらく達成されるだろうと思われるものがあります。何かと言いますと、3年目に計画書作成者が自分の人件費を削減するよう計画に入れているものです。

自ら退路を断って、2年間で必ず目標数値を達成させ、損益分岐点を下げようという意欲が見えます。こうでないと難しいと思います。正直、他人の人件費は削って、自分は痛みを伴わないというのは不自然です。

直接計画書を作成した人だけでなく、関与された方や幹部全員が3年後、自分の人件費を削減するくらいの意気込みが欲しいです。この人件費の削減というのは「０」にするということです。一般的な○％カットいう意味ではないです。

でもそれくらいのことを考えて実行しないと、会社の存続がないと思っておられるからでしょう。本当に頭が下がります。

こういう方が本物の管理職と言うのではと思います。

人件費削減計画書を見せていただくと金額と人数だけ記載されています。でも実際、何をどうするのか未着手の場合が多いです。そのことも詰めて計画書を作らないと期末に架空の数字が残っていることになります。

計画書に自分の人件費をカットして下さいとはなかなか書けません。普通は、自分がどうやって残るか考えがちです。

おそらくこの話をトップが聞けば、このような人材を欲しいと思われるでしょう。窮状にある時、どのようなことを考え、どのように動くかで人は決まるような気がします。

逃げ道のないのが経営。
おそらく3年後の立て直しが順調に進まれている姿を想像することができます。

窮状からの脱出は、退路を断って実行にあたることしかないのではと思います。

セミナーにも年何回も同じ会社が企画されたものに参加されます。
しかし、経営に関するセミナーはコンサートではないので、どう自社に活かすかが大事です。

昔、このようなことをクライアントの方に言われたのを覚えています。
「武内さんの仕事は、何かをさせる仕事なんですね。」とおっしゃいます。
私の話を聞くだけではもったいないです。それに話の聞き方をご存知ないのだと思いました。

コンサルタントとお付き合いされる時は、100個の提案があるとしたら、そのうち3個ぐらい自社の体質に合い、やり切る自信のあるものを見つけることです。

「今日は良い話が聞けました。」とおっしゃる方ほど、心配です。良い話かどうかなんてどっちでも良いように思います。何か自社に活かせるヒントが一つでもないかと思って聞いた方が得だと思います。

それとあるべき論を教えて下さい、語って下さいというのも違うように思います。それは本やネットで勉強すれば良いことです。理想は、利益の出し方を教えて下さいと言われると納得が行くのですが・・・

このような考え方を持った管理職の方であって欲しいです。学ぶのは学校でやること。会社では結果や成果を求められます。

最近口癖のように言っていますが、「利益」が出ていないと、皆が幸せになりません。逆に、利益の出ることを優先して取り組むことが大切ではと思います。

会社では感動しても実際に活かせないのなら、評価は低くなります。感動は自分の心の中に仕舞っておいて、何とかして成果を出して欲しいです。

たまの息抜きに、良い話を聞くのも良いですが、必ず業績アップのヒントをつかむことが大事です。

私自身がコンサルタントの仕事をしているからだと思いますが、業績アップのネタやヒントを常に話相手の方から聞こうと努力しています。言葉は悪いかもしれませんが、盗んでやろうと思っています。

そのような貪欲さが見えて来ると、どんな事業体であっても業績は向上するでしょう。

感動で終わらせない。結果や成果が出るように自分で考えて、組み立ててみる。
その癖付けが大切なような気がします。