目的をどこに置くかで変わってきます。単に個人を評価するだけでは、有効に機能しないです。一つの目的をしっかりと持って、それを達成するために人事評価制度を導入するというのが良いと思います。

人事評価制度は、作ることはできても活かすのが難しいです。それに作った後に業績が伸びれば良いですが、何の変化も起こらないことが多いです。

まずは会社の業績を上げること。次に各部署や各店の業績を上げること。この2点が達成できていない状況下で個人の適正な評価を行っても数字が付いて来ません。

業績を上げるための施策を考え、打つことが大事です。その成果・結果を評価に加味しながら進めて行くのが良いと思います。

個人の適正な評価を行ったからと言って業績が上がることはないです。人事評価制度で大事なのは次のステップが見えることです。何をどうすれば、次の役職に就けるのか、それが見えないとモチベーションが上がりません。そのためにはキャリアプラン表が大切になってきます。役職・経験年数に応じた業務内容が明記されていることです。

人事考課表とキャリアプラン表が連動していないと、意味のないものになります。

さらにこの人事考課表とキャリアプラン表が給与体系に連動していることが望ましいです。基本給や諸手当の算定基準になっていると精度の高いものになります。

それと会社業績と個人の給与がどのように変化するのかも示されると良いのではと思います。会社の業績が良かった場合、どのように還元されるのか？逆に業績が悪い時はどうなるのか？

先のことだから結果が出ないと何とも対処できないと思われずに、どうしたいのかを会社から明示することが大切です。昇給・昇格以外にどんな制度があるのか、モチベーションの上がるようなものになっているかどうかをチェックすることが大事です。

それと最後に大切なことが一つあります。それは、人事評価制度を導入する場合、総額の人件費がどうなるのかを算出しておく必要があります。少しでも多くあげたいという希望は誰にでもどの会社にもあります。しかし、希望だけでは経営はできません。適正な評価を行った場合、人件費がどのように変化するのか、あるいはどのように変えて行くのか検討することが必要です。

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