私も個人的にこのことが一番興味がありました。特に知りたかったのは、どうやって契約に結び付けるのか、どうすれば目の前で契約書に押印していただけるのかということでした。学卒で経営コンサルタント会社に入りましたので、、全くわかりませんでした。また、このことは本には書いていません。セミナーや研修会などでも教えてくれません。

本当にこれだけを知りたいのに、知る術がなかなかないです。1年間研修を受けたとしてもコンサルティングスキルというよりは、学力が付くだけです。

単純にスキルは勉強し経験すれば身に付きます。ところがどんなに有名大学を出たり、資格を持っていても契約できるかどうかは別です。コンサルタント業界は学歴や資格で選ばれる訳ではないので、一対一の相対で決まります。

突き詰めるとコンサルティングスキルとは、契約が取れるということです。契約が決まった後にいろんな資料を作ったり、提案するのは誰にもできます。だからコンサルタントの成功事例や活動事例などを学んでもコンサルティングスキルは身に付かないではと思います。

私も前職の上司の方に、初回訪問の場所から同行させて下さいと何度もお願いしたのを覚えています。一度契約された企業様へ訪問させていただいても、すでにその上司の方との人間関係ができているため緊張感が薄いです。

だから、初めて契約を交わして仕事をスタートさせる瞬間を自分の目で見たいと思っていました。たまたまかもしれませんが、素晴らしい上司の方だったので了解をいただき、その現場を見ることができました。

まずは、コンサルタントしてどんなことを提案し、目標とするのかをお話します。その内容で概ね了解をいただければ、支援期間と価格について説明させていただき、契約書にその場で押印していただきます。その瞬間から仕事がスタートです。

その上司の方は、業界でも有名な方だったため企画書というようなものを提示されませんでした。過去の実績と口頭での提案内容にクライアントは驚かれ納得されます。それにクライアントの社長が今すぐにでも着手して下さいとおっしゃいます。

後からわかったことなのですが、企画書を提示し何度も差し替えるというのは、まだまだ力のない証拠のようです。力のある人、認められている人は、企画書の有無で決まるのではないということがよくわかりました。

このようなことも本当は現場で勉強できれば最高だと思います。そこにこそコンサルタントの仕事の重要性の秘密が隠されていると思います。

学校の勉強ではないので、講義内容をマスターしたからといって、仕事をいただける訳ではないです。そのことも理解の上、学んで行くことが大事ではないでしょうか？

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まんべんなく置くことが品揃えではなくなって来ているように思います。

昔は、安いものから高いものまで品揃えすることが品揃え一番店だと言われてきました。力のあるところは、競合店に置いてある商品はすべて置き、さらに競合店に置いていない商品を置くことによって包み込んでしまおうという戦略を取っていました。これが商圏内一番店になる近道でした。

商圏内で同業他店と比較して一番安いものを置いたり、一番高いものまで置くということが一つの特徴となり差別化につながると教えられてきました。

ところが実際には、1店舗で全顧客層をカバーできるでしょうか？安いものから高いものまで置いたとしてもまんべんなく売れるでしょうか？

これだけモノが余っていて、お客様の嗜好も分かれて来ると、店のコンセプトとイメージで顧客層は分かれると思います。客層ごとに業態が出来てきたり、支持する店が違ってくるのではと思います。

扱い商品の幅を広げたとしても支持されている顧客層が支持していないものであれば、意味のないものになるかもしれません。逆に現在の顧客層を分析し、
客層に合った商品を品揃えすることが大切なような気がします。

もういろんな価格帯の商品が揃っているというのは、魅力に感じなくなってきているのではないでしょうか？商品ごとにどこの店で買うのか、どのような店で買うのかが決まっています。

扱い商品の幅を広げて客層を広げるという戦略が通じにくくなっています。客層を欲張り過ぎると結果・成果が出ないかもしれません。

今の時代に合った品揃えとは、自店を支持してくれるコアの客層を見つけ、自店の力に合った商品を扱うことではと思います。

概ねどのくらいの価格帯の商品が売れているかはわかっておられると思います。それを超えた商品にまで手を出しても客層が広がらす、想定した売上にもならない場合、在庫の山となり経営を圧迫するだけです。

品揃えは価格帯だけでなく、店のコンセプトやイメージにも左右されると思います。それを超えない範囲で、扱い商品を決めて行くことが大切だと思います。

在庫になるのは、自店の客層が購入されない価格帯のものです。客層の絞り込みの次は、価格帯の絞り込みが必要な気がします。

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採用は一番難しい問題だと思います。面接者を鍛えて、見る目を養い、より優秀な人材を採りたいと考えれているところも多いと思いますがなかなか想定通りには行かないものです。

面接で良い人材かどうかはわかるのでしょうか？

これは本当に難しい課題だと思います。面接だけではわからないと思います。ペーパー試験で高得点を取った方が会社に大きな貢献をしてくれるかどうかもわかりません。

なぜかと言いますと、人は環境で変わります。配属された上司の方によっても成長度は変わってくるからです。

会社として採用を行われていますので、面接者の方が雇用したり、自分の部下として仕事をしてもらう訳ではないと思います。だから、会社としての基準や方針を明確にして、それに合う方を採用するしかないです。

採用が上手く行っている会社というのは、採用時に力を入れているというよりは、採用後の教育に力を入れておられます。

また、採用の基準が、優秀かどうかを判断されるのではなく、自社に合うかどうかで判断されています。どんなに優秀な方でも自社の体質や雰囲気に合わなければ実力を発揮できないからです。

採用が上手く行っているかどうかは、3年後・5年後、採用された方が活躍しているかどうかで判断されます。入社1年目に頑張ったからといって結果が出たとは言えないでしょう。

ということは、採用後、人材へと変えれる会社が、良い採用をしていると言えるのではないでしょうか？

だからどんなに採用面接に力を入れたとしても採用後の教育システムなどが整備されていないと人が育たず、上手な採用につながりません。

採用に関しては、面接で見極めるだけでなく、採用後のあり方についても見直す必要があると思います。

それと採用面接者の方に過大な責任を押し付けてもしようがないです。採用は会社の責任です。誰が面接したかではないです。面接者の方は、会社の一代表として面接されただけです。

採用はもう少し大きな視野でどうするのかを考えた方が良さそうです。

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企業や店というのは簡単に30％以上ダウンするということはあまりないです。どんなに社内に問題があったとしても皆の頑張りで切り抜けられます。ところが外部環境の大きな変化でどうしようもない場合もあります。

待っていれば何とか元に戻るのではという甘い期待をかけられる方もおられますが、それが一番危険です。外部環境が大きく変化した場合は、単純に元の状態に戻るということはないです。

消費者心理に変化が起こった場合、マーケットは以前と同じだと考えない方が良いかもしれません。

経営幹部会議などで、外部環境の変化に対しての対応策は検討されていますでしょうか？

例えば、
１．売上が30％ダウンすることが予測される場合の対応策
２．原価が30％以上高騰する予想され場合の対応策

どちらの場合も固定費の圧縮や販売管理費の圧縮では、利益がでない場合、どうされますでしょうか？

事態が起こってからでは遅いです。危機的な状況に近い状態になることを想定して検討しておくことが大切です。それが危機管理です。

いつか良くなるのではとか、しばらく待てば元の状態に戻るのではというのは、どのデータを元にされているのでしょうか？その保証はどこにあるのでしょうか？

経営で一番危険なのは、何もせずに待つということです。トップの甘い期待感が会社を潰します。

内部の問題は自助努力で何とかなります。しかし、外部環境の変化は自助努力だけでは解決できないことがあります。しばらくは、状況を待つしかないかもしれませんが、その後どう対応して行くのか、変化して行くのかを想定できているかどうかです。

少しでも市場が回復して来た時、待つだけだった企業と対応策を練っていた企業で大きく差が付きます。

回復してからでは遅いです。その時には結果がでているでしょう。だからこそ、今が大事です。あらゆることを想定して、見直す、新しく作り直すことが大切だと思います。

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会社としてはリスクを冒すことはできませんので、判断基準は過去の成果・結果が基準となります。しかし、若手社員からは新しいことをやりたい、やってみたいという意見が出てきます。

100％止めてしますとモチベーションが下がってしまいます。会社に夢を持てなくなる人も出てきます。何とかしてあげたいです。

できれば、アイデアレベルで口頭で提案するのではなく、文書にまとめて企画書として会社に提案することが大事だと思います。どんな小さなことも文書にして出すということが会社のルールです。

それに、自分がやりたいことを書くだけでなく、想定される成果・結果の予測や予想数値を出して欲しいです。判断基準となる数値があった方がジャッジしやすいです。

そのあたりことも含めて社内通達を出したり、部下指導することが大事ではと思います。

何でもかんでも認めて欲しいというのは、甘えです。会社としてのルールに従って行動することが大切です。それができないのなら、どんなに良い提案でも取り上げられないでしょう。

書いて出すのは面倒くさいと思わず、きっちりと相手を納得させるだけの資料作りをすることです。会社側も統一した書式などを設けられてはと思います。

それとバラバラに挙がってきても見ることも整理することもできません。新アイデア会議や発表会などを設けてそこで吟味することです。会議や発表会の前には上司の方が審査を行い、会社として取り組むべき課題だけ抽出し検討することが手順となります。

すぐにでも改善した方が良いものは、稟議を上げスピード対応することです。机の上に書類が残っていることほど悲しいことはないです。このスピード感がまた若手社員のモチベーションにつながります。

理想は、毎月、新アイデア＆発表会を開催することです。閉塞感があり、なかなか出口の見つからない状況下では、何か新しいことを始めたいです。それもリスクをなるべく少なくして行いたいです。

じっとしていたり、今までやってきたことの繰り返しでは、会社は成長しません。変わって行くことが大事です。そのための一つの方法として、新アイデア＆発表会などを活用されてはと思います。

人を成長させるためには、企画を出してもらうことです。これが一番力になります。若手のアイデアを上手にサポートされて、社内を活性化して下さい。

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企業低迷の原因の一つに、組織の大きさや従業員数に対して役員の数が多すぎるという問題があります。諸事情から徐々に役員の数が増えて行ったのかもしれません。あるいは部長職の次の職種として、役員に昇格と言った形を取られたために増えられているところもあるようです。

企業の再生と言うとまずは固定費の削減に目が行きます。実際には、従業員の数や社員の数をどうやって減らして行くのかを検討されます。

ところが固定費の削減は、スキームさえ作ってしまえば後は決断だけですので、そんなに難しいことではなくなってきます。しかし、固定費を削減しただけでは本来の意味での再生になっていないのではと思います。

特に経営幹部が変わっていなかったり、外部からの招へいもないということなら、何ら再生前の状態と変わっていないということになります。

また役員の方々もそのまま在籍するとなると、窮状に陥った責任の所在が明確になりません。

従業員の数や社員の数を減らす前に、本当は役員の役割や人数について真剣に検討すべきではと思います。

部長職の次の職種が役員というのでは、役員の役割やあり方が見えてきません。何をしてもらうのか、それが見えていない状態で役職だけ存在するというのはあまり良くないと思います。

会社はトップで決まると言われます。社長はじめ各役員の方々が何をするのか、どんな役割なのかが決まっていますでしょうか？

組織の下から改善・改革を行っても体質は変わりません。組織は上から変えて行かないと改革になりません。経営不振の原因は、組織の上の方々の役割が果たせていないということに行き着きます。

再生計画書やアクションプランには、役員の今後のあり方については書かれていません。しかし、今後どのような役員構成で行くのか、どのような役割を担って行くのかを話し合う必要があると思います。

計画書に何も書かれていないから、手を入れなくて良いということはないです。逆に一番大事な部分なのですが、あやふやに収まっているような気もします。指摘がなかったので良かった、ではますます今後が危険です。

会社はトップと役員のあり方で決まるような気がします。だからまず役員規定はあるでしょうか？そのような規定と共に、自社の役員のあるべき姿を個々人ごとに作って行くことが大切だと思います。

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就業規則はあるのに、なぜ役員規定はないのでしょうか？

どんな企業様へ訪問させていただきましても就業規則はありますが、役員規定を作られているところはあまりないようです。

就業規則は、会社として組織として運営するようになった場合、必ず必要なものであるためお作りになられるのだと思います。ただし、何十年も前に作られたものが修正・加筆されていないところも多いようです。

役員規定は本当になくても良いものなのでしょうか？
役員になるくらいの方に対して、就業規則に書かれているモラルの部分をチェック確認してしてもしようがないです。

理想は、役員の仕事をしていただいているかどうかをチェック・確認するようなものがあれば良いと思います。

硬い文書で書かれた規定が必要と言うのではなく、中身が大切です。部長職の上の職種が役員のような形になっていて、従業員役員というあいまいな立場になっていると役員の仕事が見えてこなくなります。

本来役員というのは任期があり、その間に成果・結果を出すか、会社に何らかの形で貢献しないと、次はないという立場です。

従業員の場合は、会社が雇用を保証します。しかし、役員は雇用が保証されていません。自分の身は自分で守るしかないです。

役員になった瞬間、例えば2年間で何をするのか、それを明示するくらいが良いと思います。会社をどうしたいのか、どう改革して行くのか、自分はそのためにどのように動くのかが見えていないと役員としての仕事ができないのではと思います。

役員の仕事というのは、どこにも書かれていません。会社の実情に応じて、何が必要なのを自分なりに判断して動くしかないです。任命されたからやっているというのでは少し寂しいような気がします。

会社を改革するには、まず役員改革からです。毎年、新年度が始まる前に、個々の役員の方々が何をするのかを確認し合うことが大事ではと思います。

よく社長からは、「役員の仕事をしてほしい」と言う言葉が出てきます。部長職の延長線上で役員の仕事を考えていてはいけないという意味合いがあるのでしょう。

役員規定よりも実は、役員ごとの会社改革プランの提出を義務付けした方が会社にとっては大切かもしれません。

逆に言いますと、会社改革プランを書ける人が役員なのかもと思います。

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メールよりもやはり直接電話がかかってきます。メールでの問い合わせはあくまで問い合わせや質問であり、クロージングするまでにはいたりません。資料請求や企画書の請求などはよくありますが、反応はほとんどないです。

正直、真剣に依頼しようと考えておられる方は、ネット上で電話番号を探されて電話されると思います。本当に突然電話がかかってきます。どこでどうやって調べられたのかと思うくらいです。

ただし、電話してみようと決断させるためには、ネット上のホームページやブログ、メルマガなどが充実していることが条件だと思います。やはり、今の時代、ホームページで相手の企業内容を調べるのは当たり前です。その内容から信頼しても良いのかどうか判断されます。

どんなにネットの普及率が上がったとしてもBtoBマーケティングでは電話での直接問い合わせの比重は高いと思います。

問い合わせメールが来ないかなぁと待っていても来ないでしょう。来たとしても質問レベルだと思います。

士業やコンサルタントでなく一般の企業様でも資料請求の問い合わせメールがあった後は、興味のある方は確認の電話があると思います。

でも電話相談がクロージングの近道だからといって電話を待っていてもしようがないです。電話がかかってくるくらいにするためには、ホームページ、ブログ、メルマガなどネット上のコンテンツの作り込みが必要です。

日々の活動内容から、自分の考え、業界予測など知っていること、学んだことを包み隠さず公開することが一つの方法ではと考えます。

ネット上で問い合わせが来たからと喜んでいてはまだまだ。実際、活躍されている方には、直接相談の電話があるそうです。

ネット上でメールの交換を繰り返してもそこから仕事になるかどうかは別問題です。早い段階で、顔を合わせてお互いを知ることが大事だと思います。

問い合わせにも種類があるようです。メールで聞きたいことを聞いたい問い合わせ。もう一つは、悩みを解決するために相談に乗って欲しいという問い合わせ。

どうも仕事になるのは、電話からの相談というのが現状の答えのような気がします。

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ポータルサイトでは2つのことを同時に行わないと繁盛しません。登録者の数を増やす、商品・サービスを探している人・企業を集客するということを同時に行う必要があります。

まず、見栄えが良く、集客力をアップさせるためには登録する企業数を増やすことが大事です。

また、商品・サービスを探している人・企業を集客するための仕掛けも大事です。見に来ていただけるようにSEOを強化したり、コンテンツを充実させたりする必要があります。

そうすると、ポータルサイトの運営者は、両方を増やす必要が有るということになります。ところがここに一つの矛盾が発生してきます。

仮に登録者の数が増えたとし、集客数・アクセス数は同じだった場合、一社当たりの反響率は下がることになります。登録された方は、折角登録したのだから何らかの反響はあるだろうと待たれていますが、実際には反響率が下がっているかもしれません。

それに現実的には、どんなに登録者の数が増えたとしても魅力のある店や魅力のある人に集中する傾向があります。世の中に認知されていない無名の方が登録したからと言って反響があるということはあまりないようです。

だから、ポータルサイトへの誘導を強化し、アクセス数が増えたとしても登録者の方に平等に反響率が上がる訳ではないです。一部の方により集中化するだけです。

登録料を有料で行っている運営者は頭の痛いところです。何とか登録者を増やしたいと賢明ですが、反響率の提示を求められると厳しいです。

ネット上では、エリアや地域、客層などを分けて棲み分けするということが難しいです。エリアや地域はなく、客層を意図して分けることもできません。お客様の主観で判断されるからです。

それと過去の実績と現状の活動内容が重視されます。その時点で大きな差が付いてしまいます。

自社の商品・サービスに自信のある方は、サイト登録されることによってますます成果が上がると思われます。

ところが、何も実績がない方がネットに過大の期待をかけることは危険だと思います。どんなにポータルサイトへの登録数を増やしても反響率は上がらないでしょう。確率論で行くと、登録数を増やせば反響率が上がるということになりますが、実際には過去の実績やコンテンツの内容でまず評価されるからです。

見てはくれますが、そこからクロージングに結び付くかどうかは別問題です。できればやはり自社サイトで地道に集客を図る方法をおすすめします。他人に頼った運営では、成果が上がりづらい時代になっています。

ポータルサイトの運営者も大きな課題にぶつかっていると思います。登録者の数を増やそうと思えば、一社ずつの反響率を上げ、未登録者の勧誘を行う必要があります。同時に登録者の数が増える以上に、アクセス数を伸ばして行く必要があるからです。

最悪の場合、いつもの会社や人がトップページに載っているということになります。まんべんなく平等に成果を分けるというのは、マーケティングの矛盾なのかもしれません。

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朝礼では、各部署からの連絡事項、お客様からのクレーム、日々の業務の中で起こったことなどを話されていることが多いと思います。

ところが成長している企業には共通点があります。トップ率先で朝礼をされます。トップが伝えたいこと、やってほしいことを毎日繰り返し話されます。このことが会社の方針や方向性を伝えることにつながります。

よく会社の方針がわからないという意見が社員から出てきます。理由は、月1回の会議にしか社長と顔を合わせないからです。その時だけ、話をされても理解できないのだと思います。

どんなに規模や組織が大きくなっても出来る限りトップが朝礼で伝えたいことを語り続けることです。

会社の方針＝社長のコメントです。それを皆が聞きたいと思っておられます。朝礼は現場の担当者に任せておけば良いと思った瞬間、業績は下降して行きます。

また、朝礼のないところもあります。正直、それで末端にまで会社の意図するところが伝わっているのかなぁと心配になります。

部署単位で朝礼をされていることが多いと思いますが、できれば社長にたまには参加していただき、話を聞かれるのが良いと思います。逆に社長は、各部署の朝礼に積極的に参加すべきです。

社長と現場の距離を縮めること。自分の言いたいことをストレートに伝えること。これができていないと一体感は生まれません。

皆が同じ方向を向いて頑張ることができるのが中小企業の良いところです。会議などでは、決断・採決しなければならない議案がたくさんあると思います。貴重な時間を割いて、社長が方針説明を毎回する訳にもいきません。それを補うためにも朝礼で語り続けることが大事です。

嫌々参加している。決められた時間にごぞごぞと後から参加している。下を向いて聞いている。ということがないように、朝礼が会社の柱になるくらい大切にされてはと思います。

朝礼を疎かにしている企業は、徐々に業績が悪化して行きます。業績を回復させようと思えば、社長が朝一番に出て来てしっかりとした朝礼をすることです。

朝礼に会社の未来がかかっているようにも思います。

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よく質問相談がありますが、直接売上が上がることはないと思います。ただし、躾教育は経営では大事なことだと思います。業績が上がることはないですが、逆に下がる可能性は大いにあります。

躾教育ができていないと、利益の出ない会社になります。決まりを守らなくなり、何事にもルーズになります。会社人としての行動が取れない状況になると、業績は下がるかもしれません。

一番危機感を感じておられるのは社長だと思います。甘やかして育ててきたために、他社に比べてレベルが低いのではと危惧されます。

おそらく何らかのきっかけや気付きがあったのだと思いますが、躾教育は急に何かを変えるということはできません。日々精進して取り組むしかないことです。当たり前のようなことを毎日繰り返し教育していくしかないです。

社長だけでなく、幹部社員の方で躾教育をされている方が社内におられますでしょうか？出来ている会社は、先輩社員がしっかりと教えられています。会社として時間を取ったり、研修会を実施しなくても良い社風があれば、自然と出来ています。

でもそのような人や社風がないから悩まれているのだと思います。まずは社長が自ら厳しく社員に教えて行くことが大事です。社員に対する甘えは、自分の中の甘えと同じです。厳しく接するということがないとどうしても甘えが出てきます。

また、躾教育の目的は、業績アップではなく他にあるように思います。なぜ躾教育が大事かと言いますと、すべてにつながってくるからです。

例えば、以下のようなことにつながってきます。
１．クライアントやお客様からの評価
２．経費のかからない会社づくり
３．上司や部下など、人を大切にする気持ち
４．自分で目標・目的を持って仕事ができる
５．人に迷惑をかけない、責任を持って仕事ができる
６．すべてに感謝することができる
７．世の中のルール、業界のルール、会社のルールを遵守する
などなど、目に見えない、数字では表れてこないようなことができるようになります。

しかし、経営では見た目の数字よりもこの方が大事です。数字は結果に過ぎません。

企業を成長させ、安定化させるためには躾教育が最終的には大事であることを認識されているからこそ常に話題に挙がるのだと思います。

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躯体や建物、ハードには価値はないかも？

どんな素晴らしいと思える店でも、お金を出せば再現が可能です。価値として認められるのは、そのお店の味と顧客です。実際には、躯体や建物、ハードにも価値は認められますが、飲食店の資産という視点から見るとやはり味と顧客になると思います。

うちの店の企業価値や資産価値はどれくらいになるのでしょうか？という相談をよく受けますが、例えば買う方の立場になって考えてみられたら良いと思います。

立地の良い店、大きな改装をしなくても使えそうな店、素晴らしいスタッフが揃っている店、味の評判が良い店、固定客が付いている店、特別な仕入れルートがある店などなど・・・
自分なりに評価することは可能だと思います。

ただし、飲食店の場合、ハード面は不動産価値評価以上の評価は付きません。一定のルールや法の元できっちりと評価されます。

大事なのは、そのような不動産評価を超える価値が何かあるかどうかです。目に見えない価値、数字には表れてこない価値はありますでしょうか？

不動産のことは専門家の不動産鑑定士の先生に評価していただくと適正な評価が出てくるでしょう。しかし、それだけの評価なら少し寂しいです。それにプラスアルファできる価値と言えるくらいのものがあるかどうかです。

ハード面以外の価値をお持ちの方は、どの場所でどのような業態をなさっても繁盛されると思います。この価値を持てるように精進することが大切なような気がします。

またそのような価値を持っていると実感できている方は、商売が面白く、次々と店を展開されます。自分は何が得意で、何が欠けているのかをご存知だからだと思います。

最終的には、ハードに頼らない経営が理想です。どの場所に行っても通用するものを持つことです。

おそらく不動産鑑定士の先生などに評価してもらわれると、ビックリされるかもしれません。えっ！これくらいの金額（評価）にしかならないのかと・・・

でも飲食店の評価はそれだけではないです。資産とはお金に換算できるものだけではないです。目に見えない評価があるからこそ面白い事業だと思います。是非、そのような価値を貯めて行って下さい。

常に価値を高めるための経営と行動が大切だと思います。

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小さなことかもしれませんが大事なことです。どこまで教えて良いのか悩まれます。

性善説に立てば、できるだけ公開して理解してもらうことが大切です。売上がわからないと目標設定ができず、モチベーションも上がってこないと思います。

逆に公開してしまうと、店の状況がわかってしまうのではとか、外部の関係者や一般のお客様にまで漏れないか心配になります。

経営数値すべてを公開するのではなく、1日の売上や月間売上などは極力伝えても良いのではと思います。隠そうとしても良い方向に進むとは思えないからです。

店長だけが知っている、社員だけが知っているという状態では店が一体化しません。やはり店のことを知っていただいた上で、何をしなければならないのかを理解し行動してもらうことが大切ではと思います。

隠そうとすると信頼感がなくなります。働いている従業員の方は、指示された作業をするだけになってしまいます。自分から進んで目標売上を達成しようという意欲が生まれてこないと思います。

報奨金制度を導入される場合でも売上数値がわかっていないと実施できません。そのため会社としては、公開しても良い数値を見極める必要があります。それと達成して欲しい数値、基準としている数値を明確にして、その数値で評価を行うことを伝えておけば目標が明らかになります。

個人商店の場合は、社長と奥さんしか知らないということがありますが、組織が大きくなれば公開度も上げて行き、誰でも知っているという状態が理想的だと思います。

隠そうとすればするほど悪い噂が立つものです。特に同業者に漏れないか心配になると思いますが、社内秘の資料・データであることを教育し漏れないように努めるしかしようがないです。

売上データ公開のことを気にしていては、経営に力が入らなくなります。常に従業員の方に情報を公開する、知ってもらう、理解してもらうという姿勢が大事ではと思います。

でも私の場合は、従業員の方に売上や店の数値を聞きます。それが的確に返ってくる店ほど優秀です。パートさんやアルバイトさんであっても数字を知っている店の方が強いです。

数字を知った上でどのように対策を打つかが大事です。だから公開度の高い店ほど強くなって行きます。

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どんな企業でも光の部分が見えて来ると、脚光を浴び出します。噂になって行きます。人はその光の部分に憧れます。

しかし、実際には、最初から輝いていた訳ではないです。かなりご苦労されたのだと思います。人には言えないような様々な苦労や経験があって初めて今輝いておられるのだと思います。

客観的にそのような企業から学ぶ場合は、光の部分よりも影の部分を学ぶことが大切だと思います。どんな苦労や経験をされたのか、そこに繁盛の秘訣があると思います。

マスコミや雑誌に取り上げられているものとは別の顔があるかもしれません。良い意味で隠したいような何か秘密があるかもしれません。

本当にその企業や店のことを勉強したいと思うならば、直接トップの方に合わせていただき、話を聞かれるのが良いと思います。

簡単に経営が上手く行くとは思えません。いろんなハードルを乗り越えられていると思います。それを学ぶことが一番勉強になると思います。

影の部分は人に知られたくない、過去のことにしておきたいという気持ちもあると思います。でもそこに成長の秘密が必ず隠されています。

本や雑誌に書かれている通りにすれば同じような企業になるかというとそうではないです。そこに書かれてあるもの以上のことを知ることができるかどうかが鍵です。

影の部分や失敗経験ばかり追いかけると暗くなると思われるかもしれませんが、経営に活かせる教訓がそこに詰まっています。

人は成功体験からよりも失敗体験からの方が学びが多いと言われます。成功体験をいくら聞いても、それはその方の資質と様々な条件が重なった結果です。真似ようと思っても簡単に真似ることが出来ない場合が多いです。逆に失敗体験からは様々な気付きがあります。直接、自社に何か活かせるという訳ではないですが、聞いておいた方が良いこと、知っておいた方が良い話がたくさんあります。

影の部分の研究が必要かもしれません。光が当たるまでの数々の苦労話。光が当たっている方には、是非、そのような話をしていただきたいです。

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ある程度までは社長一人の力で成長させることができますが、必ず限界がきます。社長の目の届く範囲の規模で経営しようと思われるならば、それで良いかもしれませんが、それ以上に組織が大きくなっていると対処法を考えないといけません。

意識して会社を大きくしたのではない場合でも気が付くとある程度の規模になっています。社会的認知度も上がっていたり、従業員数も増えているといったことがよくあります。

そうするともう会社は社長個人の持ち物ではなくなっています。事業を軌道に乗せたり、後継者のこと将来のことを考える必要が出てきます。

ところが社長の存在が大き過ぎて、人が育っていない、組織が機能していないということがよくあります。何でも社長の判断で経営をしてきている会社は、決断は早いが従業員の成長が止まっています。

社長は意図的に、自分の存在を小さくすることが大事です。自分がいなくても大丈夫な状態に早くすることです。

何でも社長の意見を聞いたり、判断を仰ぐ癖を無くさない限り、人は成長しないと思います。自分で考えて結論を導き出す訓練が大事です。

何でも俺に聞いてくれれば大丈夫だという思いが強い方ほど危険です。社長が思われている規模ではなくなっています。このことが従業員の成長を止めていることに早く気付かれて、次のステップに入られてはと思います。

自分の存在を小さくしていくことが、会社の今後にとって良いことなんだということを認識されて行動に移すことです。特に従業員の方にも今後の会社のために社長がどういう立場で仕事をして行くのかを伝えて行くことも大事だと思います。

いつまでも社長に甘えていては会社は成長しないです。自立型の社員を育てることが大切です。

あまりにも自分の存在が大きくなってしまったことをふっと気付かれる時があると思います。自分の存在よりも社員が主役になる会社に転換を図ることが大事です。

そのためには、決められた場所で自由に意見が言えるようにすることです。これをしないと、いつまで経っても社長個人の会社から脱皮できません。

社長の存在が大きくても良いです。ただし、大き過ぎないように注意して下さい。

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