家族経営で、一族で経営を引き継いで行こうとされるのもわかりますが、いつしか創業当時よりも規模も従業員数も大きくなっています。家族経営の時とは経営状況は大幅に変化しています。

一族がどうなるかよりも会社をどうするかの方が大事な局面に入っているはずです。そのことを理解していただけるかどうか？

だから会社の規模や状況に応じて再生方法は変わって来ます。
会社として企業として組織が存在するならば、誰が社長になっても良いように組み立てることが大事です。

社長業を甘く見ている訳ではなく、組織的経営で切り抜けて行ける会社づくりが必要だということです。

各部門ごとに強化を図り、独立した部門経営が可能な状況にすることが理想です。

企業再生では創業家を残す、創業家中心の再生を希望される場合がありますが、
どこまでそれが可能なのかデューデリを行います。

しかし、いつまでも創業家を残すことばかりに目が行き過ぎると再生は不可能になります。一歩退いた立場になったとしても運営できる体制を作るべきです。
固執すればするほど後手に回ります。

会社である以上、実は誰が社長になっても潰れない会社が一番素晴らしいと思います。現社長が交替すれば経営が不安定になるというのは、まだまだ組織的な会社でない証拠です。

だから社長に就任された方の大事な仕事は、自分の着任期間をいかに短くするか、それを考えることです。ということは早めに自分の後継者を育てることです。

自分の次が見えているかどうか？
自分が頑張るのも大事ですが、強い企業ほどバトンタッチが早くスムーズです。

創業期が終われば、次は継続すること。
そのためには上手にバトンをつなぐことです。

一人のところでバトンが止まっていませんか？
バトンは持ち続けるのではなく、早く次の人に渡して下さい。
それが、企業を強くしていくコツのようです。

幸せにならないのではなく、幸せの形が違うだけ。
絶対に避けたいのがハードランディング。潰してしまっては意味がないです。

クライアントからの要望・希望がすべてかなう訳はないです。どこまで痛みを感じるのか、ある程度腹をくくっていただかないとうまく行きません。

普通は、将来性が厳しくて債務超過。
厳しくはなくても横ばいか微減。
その将来性も自社のことだけでなく、業界自体が期待薄となっては、何らかの処置が必要となってきます。

大きな痛みを伴わないところで何とか筋道を付けたいというのが本音のところです。

債務に関しては社会的責任があります。すべてを投げ出したいというのもわかりますが、従業員や協力会社、お客様のために極力迷惑をかけないことです。

でもハードランディングする方が簡単ですし、楽です。処理の方法もある一定のルールや法に則って行いますので、スケジュール通り進むことが多いです。

しかし、ソフトランディングとなると、いろんな手段を講じないといけません。
すぐに諦めるのではないため、まずブラッシュアップが可能かどうか、残して採算の取れる事業は何なのかをデューデリしないといけません。

オーナーに泣いていていただく部分。銀行さんに協力していただく部分。
従業員の方にもご協力いただく部分。あるいは協力会社さんへのお願い。
すべてのことを考えながら進める必要があります。

でも最終的にはオーナーの判断一つです。
どのラインで線引きをするか？

ソフトランディングがうまく行き、再生できれば本当にうれしいです。
自分の希望・要望がすべてかなう形で進めて欲しいというのはわかりますが、まずそれは無理です。そういう解決の仕方は、現実的に難しいということを知った瞬間、出口が見えてくると思います。

絶対に残したいもの、手放しても止むなしのものをはっきりさせることが一番です。

その答えがある程度出てきた時、一気に再生は進みます。
ソフトランディングとは、オーナーの意向を図ることなのかもしれません。

身綺麗な状態であること。

あるべきものを綺麗に支払っていますか？
残業手当などあいまいになっていませんか？

人件費に手を入れる前に必ず着手しないといけないものがあります。
それは、原価の低減と販売管理費の低減です。これを先にやらずに人件費を先に着手するというのは問題有りと思います。

経営者側としては、経営責任があります。努力、改善したという足跡が必要です。

人件費に手を付けることは簡単で、即効果が出ます。しかし、それを当たり前のようにやっていたのでは経営ではないと思います。

また同じような窮境に陥ります。大事なのは経営体質を改善・改革することです。いろんな部分にメスを入れて、強い体質を作らないといけません。

原価低減のための計画書、販売管理費低減のための計画書を作り、推進することが先決です。

社内で固定費を圧縮しようというムードが高まってこないと、付け焼刃的なものになります。だから常に幹部は、コスト削減の話を具体的に進めることが必要になってきます。

コンサルタントの立場から経営を見ると、人件費を削減し、固定費をカットするのが一番効果的なのはわかっています。

ところが、他のものにはメスを入れず、営業利益が出る段階まで人件費をカットした企業はどうなると思われますか？

ほとんどがうまく行かなくなります。また赤字になれば同じように人件費カット、事業縮小を繰り返して行きます。結局、出口が見つからない状況になります。

人件費カットは一つの手段にしか過ぎません。決して、これで企業体質が強くなる訳はないです。

固定費削減の本来の意味は、無駄なコストをカットして、強い企業体質を作ることにあります。

さらにコストをカットしながら、未来を設計して行くことも大事です。
未来が見えなくなるようなコストカットや事業縮小にならないように注意すべきだと思います。

完璧にデータが揃っている会社はないです。それに理想的なデータが揃えば業績が上向くということもないようです。

データ管理については２つのことが言えます。
一つは、データ管理はその企業の体質を表しています。不整備になるだけの理由が必ずあります。

データを出さなくても業績が伸びていた時代は終わっています。データ分析の中から答えを導き出さなくてはいけないのですが、何をどう出せば良いのか、指示を出せない状態になっているところもあります。

二つ目は、どのデータが必要なのか？まずは答えありきです。どういう方向性で事業を伸ばしていくのか、それが見えていないでただデータを出しただけでは意味がないです。

ある程度方向性が見えていて、そこから自社はどの程度ギャップがあるのかそれを検証するためにデータがあります。

いろんなデータをあらゆる角度から分析しようとしても何ら答えは出ません。
答えはデータの中から出すのではなく、自分で出すものです。

それを履き違えているとたいへんなことになります。

プロの仕事は、少し数字を見れば、そこからある程度答えが見えてきます。
何が足らなくて何を伸ばせば良いのか・・・
そのための補足資料としてデータを使います。

必要最小限のデータ分析で、ピンポイントに改善・改革をすることです。
そのためには、まず答えありきで作業を進めることです。指示を出された方も出口のない数字をいじっていてはやる気も減退します。

どんなデータを出されていて、どのような改革を進めようとされているのかを見せていただくとその企業の力が概ねわかってきます。

データ分析で何かが見えてくれば、そこから先は分析を止めて、実践・実行に移るべきです。大事なのは、データを分析することではなく、変えることです。

その変化スピードが大事です。
それに一度出した数字は、捨てること。それはその時、活かせたのであって、また違った局面では新しいデータを作り直すことです。

一度作成したデータの賞味期限は長くて１年。
同じデータを使いたいなら、１年以内に作り直すことです。

いつまでファイルの中に大事にしまっておかないこと。
使わないデータは捨てること、また部下にも作成の指示を出さないこと。

最後に、データ分析で改善・改革を進めるのではなく補助的に使うことを忘れないで下さい。

勉強させていただいている環境と仲間に感謝。。。

大手経営コンサルタントでの経験だけでは終わっていたでしょう。
最近、受験生状態です。
年末も正月もありません。

新しい案件が次々と入ってきて、否応なく勉強しなければならない状況に陥っています。

大手企業に勤めていると組織がしっかりとしているため、自分の役割は狭くなります。より専門化することにおいては良いのですが、いつしかその殻を破らないといけません。

専門家で生きて行けるのは会社の看板が背中にあるからだと思います。どんな案件にでも対応できるようにいつしか総合職としてのキャリアも必要になってきます。

独立・開業してまだ2年ですが、今までやったことのない案件まで入ってきています。ビジネスパートナーの方が上手に前裁きをしてくれているので、自分の力を出しやすくしてくれていますが、それでも勉強することが多いです。

生まれて初めてと言っても良いくらいの状況。
糸がもつれて、絡んでいるものを一つずつ解いて、答えを見つけて行きます。

ただし、ある程度の答えというか方向性を出すのは、２回の訪問で見極めようと決めています。それ以上、面談したり資料をいただいたからと言って良い答えは出ないと思います。

だから初めからチャンスは２回だけ。
その２回の訪問で答えを見つけてやろうと思っているので、話の聞き方も自然と真剣に聞くようになります。

わからない点は持ち帰って学習。
コタツの周りには、本だらけ。本当に受験生のようです。

必死になって新しいものにチャレンジしようとするからこそ成長するのだと思います。

しかし、全く私ができない案件や内容のものはこないです。
少し頑張ればクリアできるものがきます。

それも周りのビジネスパートナーの方のおかげです。
私の実力と使い方をご存じだからだと思います。

でも甘えてばかりでは失礼です。
与えられた課題は、確実にクリアして行きたいです。

専門家としてプロになることが人生の第一目標。
２番目は、この専門家の壁を破ることではと思います。

次の壁が見えただけでもラッキーです。
勉強させていただいている環境と仲間に感謝しております。

うちの場合、どれくらいの給与水準が妥当ですか？という質問が多いです。
従業員や職員のモチベーションアップは給与の見直しがやはり一番効果的です。
皆が理解して納得の行く給与体系に変えることが理想的です。

しかし、理想を追いかけ過ぎると会社は破たんします。
そこで給与について考えないといけない２つの要因があります。一つは、内部公正性です。どういうふうに頑張るとどれだけ給与が上がるのか、内部で明らかになっていることです。

賃金テーブルや基本給の設定基準、諸手当など不明なものがないようにクリアにすべきです。社内で発表できるものは極力公開し、不明なもの、納得行かないものは見直しを図ることです。

ただし、従業員全員が納得の行くものなんて正直難しいと思います。そんなことを考えているといつまで経っても出来上がりません。それに時代の変化や業界動向の変化、自社の業績に合わせて柔軟に変えて行くべきものです。

大事なのは、毎年見直しを図ることです。その姿勢を従業員に見せて行かないと離職者が増えることにつながります。

ということは必ずしも高給与である必要もないということです。ステップが明確であれば、それを目標に自主的に努力する仕組みが出来上がってきます。

給与水準を上げたからと言って業績が上がるとは言えません。おそらくあまり変わらないのでは・・・

でも一つだけ注意しておかなければならないのは、外部競争性という課題です。業界他社、あるいは地域水準と比較してどうなのかは分析が必要です。ある程度水準を守って行かないと、人材の流出につながり、雇用の面でも後れを取ることになります。

従業員も他社と自社を必ず比較します。そこから不平不満が出てきます。地域で一番の給与は難しいとしても、地域で給与に関しては一番明確にすることは可能です。

高給与ではなく、明確なもの、頑張れば上がるというステップが見えるもの。
これを整備することが一番大きな課題だと思います。

モチベーションアップは、やはり給与の見直しが大事なような気がします。

3年同じことをやって成果が出ていない、結果が出ていないなら変えることです。
組織図も概ね3年に1度は見直す必要があると思います。

組織内の部のあり方も考え直す必要があります。伸びている部門、伸びが止まっている部門を把握し、将来図をどう考えるのか、まずは組織からです。

現在不採算部門であっても今後伸びる可能性が高いのなら、人を投入すべきです。一人当たり売上高に比例して、売上は上がります。だから、頭数が増えると売上高も伸びると考えます。

最初から経験のない人も頭数に入れて数字を読み込んでも大丈夫なのかという不安もあるかと思いますが、1年もすれば稼いでくれるように教育指導することです。

否定的な発想では、現状打破は無理です。今赤字でも3年後黒字化するために人をどんどん入れて行かないと、数字は上がりません。

ところが期限は3年と決めるべきです。いつまでも同じことをやっている訳にはいきません。現場からもう少しやらせて下さいと言われるかもしれませんが、最初から約束しておくことです。

いろんな意味で3年経つと、硬直化してきます。

組織の中でも悩んでいる方はおられませんか？
上司や先輩の顔もあり自分からはなかなか言えないものです。幹部の方がそういう人を見つければ一声かけてあげて下さい。

本音が出るかどうかはわかりませんが、人材を活用する、活かすことが組織では大事です。下を向いて仕事をしているなら配置転換も考えられてはと思います。

あるいは自分で伸び悩んでいると思っている方は自分から配置転換を申し出ることを考えられてはと思います。

何も変わらない。硬直化している状況が一番危険です。

3年ごとにあらゆる面で見直すことが大切なような気がします。

この理論、的を得ているような気がします。
不満要因だけを解消しただけでは、何ら解決策にはならないということです。
まずは不満の解消、その次は、満足を与えることを考えないと、いつまで経ってのコスト高の経営体質になってしまいます。

賃金についても、従業員が不満に思わない程度の水準を維持することが大切であって、高給与が必ずしも成果を上げる訳ではないです。大事なのは、ある程度給与で還元した後に、積極的な行動を引き起こさせる目標を与え、達成度を評価して認めてあげることです。

つまり、人事考課表や評価制度などで、「評価する」ことです。評価で高給与を実現するのではなく、褒めること、認めてあげることのようです。


動機づけ要因と衛生要因

動機づけ要因＝人々に満足を与える要因　
満たされれば満たされるほど積極的な行動を引き起こすもの
１．達成
２．承認
３．仕事そのもの
４．責任
５．昇進
６．成長

衛生要因＝人々に不満を起こさせる要因　
それが満たされないと不満に思うが満たされたからといって積極的な行動へとつながらないもの
１．会社の政策･経営　　
２．監督技術　　　　　　　　　　
３．上役との人間関係　　　　　
４．作業条件　　　　　　　　
５．給与　　

どうしても従業員から見て不満足と思われるものを少しでも解消しようと躍起になります。定着率が悪い、良いスタッフが入ってこないのは、この不満足要因のせいだと考えがちです。

でもいくら不満足要因を除去しても満足行くような環境でないと、同じことになってしまうのでしょう。

不満足要因を消した後は、積極的に満足要因を創出して行かないと良い会社にはならないと思います。

皆何となくはわかっておられるのでしょうが、言葉で明確に語ることは難しいです。この理論、1966年にすでにあったというのですから驚きです。

私と同じ生まれ年の理論。
少し参考にさせていただき、今後の企業再生・活性化に役立たせようと思います。

今、クライアント先で推進させていただいているものがあります。業種業界を問わず、原価意識を再チェックさせていただいています。

現場担当者が原価を知らないとか計算したことがないということがよくあります。会社から数値が出されていないのでわからないという答えもしばしば返ってきます。

あれっと思うのですが・・・

利益を出したり、儲けようと思うと原価の管理をしない限り利益は出ません。
それと想定した利益どおりでることもまずないです。業績の悪い時ほど、想定した利益額よりも低くなります。

その時大事なのは、いくら残ったか、後から数値を出して把握していたのでは想定通り行かないでしょう。

いくら残ったかを計算するのではなく、いくら使ったかを各業務ごとに日々チェックすることです。その意識を全従業員に持たせないと、原価意識は生まれてこないと言われます。

いくら経費を使っているのか、それを知りながら仕事をするのと、後で計算して数字を出すのとでは、利益が全然違ってきます。

企業規模が大きくなればなるほど、原価の0.1％が大きな額になります。無理して売上を上げるよりも原価を下げる方が大事です。

原価低減は、体質と意識付けです。
甘い経理体質が、みすみす利益を下げる結果になっています。
原価意識のない従業員が経費増につながります。

でも早急に着手しないと、赤字体質からの脱出は難しいです。
中小企業なら社長の一声で、改革を進めることは可能のはず。もう売上だけを追いかける経営では、難しくなっています。企業規模が少々縮小したとしても利益が出ていることが大事です。

いくら使ったか、業務ごと、月次ごと、部門ごとに社内で把握できる仕組みを作って下さい。

経営改革は、原価意識からです。
それが出来ていない会社に再生はないと思います。

良い一年にするためにも原価をシビアに管理することから始められてはいかがでしょうか？

新年早々の会議・ミーティングでチェックして欲しいことがあります。
まずは新しい手帳を持っているかどうかです。
やる気はまず手帳から・・・
仕事ができる人ほど手帳の使い方が上手いと言われます。

さらに、夢を実現するために大事なことがあります。
それは、夢の書き初めです。

昔、上司の方から教えていただきました。
「武内、新しい手帳開けてみろ！1ページ目にお前さんの夢を10個書きなさい！」と言われました。

夢は文字にして書かないと実現しない、人に公言するくらいでないと実現しないと言われます。

本当に自分の夢を実現したいと思うなら、どんな小さなことでも良いから手帳に書き出すことが大事だそうです。

その書いた夢をいつも見ることが実現に近づくそうです。

そうして1年後、何個の夢が実現したかチェックしてみて下さい。
達成できなかった夢は、また次の年の新しい手帳に書き込むそうです。
それを繰り返すごとに成長して行くらしいです。

素直にやってみられませんか？
手帳の1ページ目に夢を10個書いて下さい。

書いた瞬間からが夢の始まりです。

1年の途中で書いてもモチベーションは上がりません。
年始だからこそ意味があります。

手帳は仕事のスケジュールを書き込むためにだけあるのではないと思います。
できれば夢を書き込むことにも使いたいです。

一年の始まりは、夢の書き初めから・・・

何個実現できるか、ワクワクしながら良い一年して下さい。

年末年始も仕事。。。

自営業に休みはないです。
「武内さん、いつから休みですか？」と言われても休みらしい休みはないです。体と頭を休めている時が休みと思っています。

この考え方がない人は、独立しても成功しないと教えていただきました。
前職の時から、入社以来休みらしい休みも取れずに仕事をしてきたので、その点では問題がなかったです。

休みと言えば、5月の連休にお盆とお正月、それ以外は仕事。
資料作りに毎日追われ、出張先から戻っても会社に直行し、夜遅くまで仕事。
それを繰り返していたので、訓練が出来たのかも・・・

そういう環境って本来はなかなか経験できないと思います。今になってみると感謝です。

休める時に体と頭を休めれば良いことであって、調子の良い時は少しでもこなしておこうと思います。

皆が休んでいる時に、自分の時間を作って、パソコンをパチパチ。
それが出来ないと、独立開業は難しいと思います。

自分を律して、自分の時間を作れることが大切です。
変人と思われるかもしれませんが、人と同じことをしていては成功はないと思います。

成功されている方は、何がしか隠れた努力を日々続けておられます。
休みを十分取りたいから独立開業というのもおかしな話です。

休める時がないくらい仕事があることを幸せと感じない限り、夢をつかむことはできないと思います。

精進。

それが実感できるからこそ楽しんで仕事ができます。

もう休みの概念はなくなっています。
有給休暇？慶弔休暇？代休？

いつも全力で仕事ができるために休みを取るだけ。
元旦も朝から仕事になりそうです。

安定志向では・・・

起業・開業する場合、今までのものを一旦捨てることになります。
年収も今まで同じだけいただくのに何年かかるかわかりません。

しかし、天井はないです。頑張って成果を上げた分、自分に跳ね返ってきます。
でも逆も言えます。仕事がなければ収入は０になります。

そのリスクを承知の上で、独立することが大事だと言われます。
リスクが大きい分、夢も大きくなります。

一番注意しなければならないのは、過去のＯＢの仲間が寄り合うことです。
かつての勤め先も同じ、環境も同じ人間が集まっても何ら変わりはないと思います。新しいものは生まれないです。人間が小さくなるだけです。

新しい世界で、羽を伸ばして好きなことをしようと思えば、リスクは付き物です。あらゆるリスクを想定しながら進むからこそ面白いです。

このことはビジネスパートナーの条件にも通じてきます。
同様のことを考え、実践されている方の話は説得力があります。常にリスクを背負っておられる訳ですから、真剣さが違います。

そのような方とは、本当に良い緊張感の中で仕事ができます。

自分に対する甘えを捨てた時、チャンスが回ってくるような気がします。
安定志向とリスクの間に位置して、上手に生き抜くということは難しいように思います。

安定志向は捨てて、リスク100％の立ち位置に立てるかどうか？そのような発想を持てるかどうか？

それに最初から成功される方なんてほんの一握りでしょう。逆に最初から成功された方は、いずれ何らかの形で躓かれるでしょう。その時、対処できるかどうか？

まずは修業。
その修業中に学んだことが、人間を大きくしてくれるように思います。

リスクのない独立なんてありえない話だと思います。
リスクを背負える人が、独立向きなような気がします。

クライアント先へ訪問させていただき、まずお願いするのは資料の提供です。
いろんな資料を提供いただくのですが、その資料で会社のあり方、組織的な運営の可否がわかります。

端的に言いますと、作成書類に日付・作成者の記載があるかどうかです。
お願いすると資料はどんどん出てきます。凄い資料も出てきます。しかし、その資料やデータは、どの方までご覧になっておられ、会社として作成されたものかどうか、その辺りの基準を確認させていただきます。

例えば、
１．会社として作成したのもの（外部公開用）
２．会社として作成したのもの（社内資料用）
３．部で作成したもの
４．個人資料として作成したもの
等にしっかり分けて管理する必要があります。
外部のコンサルタントの調査・診断が入るからと言って、無条件に何でもかんでも出すのは良くないです。（私たちとしてはありがたいですが・・・）

だから売上の予測なども同じ会社なのに、バラバラの場合があります。
企業も生き物ですから、数値が違っていても良いと思います。ただし出所が責任が明確でないと、組織ではないです。

特に会社としての数値は、認識を一つにすべきです。

また数値データなどに関しては、作成部署と日付が記入するべきです。
逆に私たちのような外部の者から見ると、どんなに精緻な数字が組み立てられていても作成部署と日付が入っていないものを調査・診断対象とする訳にはいきません。

年末・年始、会社や自宅で資料整理される方も多いと思います。作成者や日付の入っていないものは、入れるか、破棄することです。

あいまいな資料が残っていると危険です。間違いの元になります。
コンプライアンスの遵守度も資料整理のあり方でわかるような気がします。

基準を明確にすること。
会社なので、誰が作成し、どこまで公開すべきなのか、それをはっきりさせること。

組織的経営は、資料のあり方から見直す必要があるように思います。

今月いくら稼がれましたか？
部としていくら達成されましたか？
とお聞きしても数字が出てこない営業担当の方がおられます。日々の業務に必死で、数字を把握していないのでしょうが、それではまだまだ・・・

自分が毎月どれくらい稼いでいるのか、記録を残して欲しいです。数字は意識しないと上がりません。頑張れば結果が出るだろうでは困ります。上長の方も若手を教育される場合、数字意識を早く植え付けることです。

今月の予算と達成金額の管理だけでは、不十分です。そこからさらに必要な物があります。

会社から未収の資料が出てくる前に、回収状況もチェックできているかどうかです。売りっ放し、やりっ放しになっていないかどうか？

営業マンは売るだけが仕事ではないです。売った商品やサービスについて回収まで責任を持って行うのが本来の仕事です。何かあれば、上司が行ってくれるだろう、会社が何とか処理してくれるだろうでは困ります。

だから営業に出す前に、回収ということをしっかりと教える必要があります。

ただ何となく外へ行ってきなさいでは厳しいでしょう。営業という本来の仕事のあり方を時間を取って教えるべきです。

自分で稼いだ数字が気になってくれば、後は自分で工夫をし出します。ただし、数字が上がるようになればなるほど、引っかかる確率も上がってきます。すべて100％回収というのは普通は難しいです。

何かおかしな状況が発生すればどのように対処すれば良いのか教授しておく必要があります。

難しい案件を処理する能力も高めておかないと、営業マンとしてはプロとは言えません。皆、人には言えないような苦労を繰り返してやっと今のポジションを築かれているはずです。

その苦労が喜びに変わるような仕事の楽しさを教えてあげて下さい。

数字で物事考えるという癖付けをしないといけません。
数字から逃げる訳には行かないのです。

数字に強い営業マンを育てて下さい。
そのためにも毎月自分が稼いだ数字を気にするようにさせて下さい。

年末必ず行うことがあります。
1年間の仕事の棚卸です。
いくら稼いで、どのような内容の案件があったのか、自分なりに検証しています。当然、そこから新年度の目標を組み立てます。

忙し過ぎて、仕事の棚卸なんてできないと思わずに、年に1度くらいは見直されても良いのではと思います。

その時、あることに気付きます。何かと言いますと、仕事が増えたり忙しかったりするは、新しい人との出会いがあった時です。

仕事の棚卸だけでなく、どんな素晴らしい人と会えたか？実はそれが一番大事なような気がします。

自分から出会いを求めてもなかなか難しいものですが、結局人の縁で仕事がつながっています。

ある程度の力が付けば、能力を高めるだけでなく自分の人脈づくりが大切だと思います。

仕事の棚卸以上にこの人脈の棚卸が必要かもしれません。

もう数ではなく、レベルの問題になっています。良い人と一人お付き合いできれば、そこから和は広がります。

仕事を探すよりも人脈を探した方が良い場合だってあります。
在庫がないと寂しいです。仕事も人脈もある程度の在庫が欲しいです。

後大事なのは、捨てることだとも言われます。
同じ仕事を何年もやってきて、将来が見えないのなら新しいものにチャレンジしないといけません。仕事になっていない人脈を掘り続けても何か出て来るかどうか？

言葉は悪いですが、私の人脈とはお金になる仕事をしている仲間を指します。
ただ情報交換だけ、集まっているだけでは意味がないと思います。

仕事の中身の精査、活きた人脈づくりをするためにも棚卸が必要な気がします。