経営者のための戦略コンサルタント・考察ブログ - コンサルタントブログドットコム
千葉県浦安市舞浜<br />ヴィブランド・コンサルティング株式会社<br />澤田 康伸<br />info@viebrand.com<br />TEL:047-352-9071
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2011-10-07T04:30:59Z
2011-10-07T13:30:59+09:00
私自身、昔からアップル製品の強烈なファンであったわけではなく、その真髄が分かりだしたのはこの10年くらいだと思う。しかし、少し前にiOS/iCloudについての記事を書いたように、昔からアップル・ジョブズ氏の製品・発想には何か触発されるものがあった。ジョブズ氏の訃報に接して、氏が私に教えてくれたものは何だったのかを考えてみた。
ジョブズ氏が私に考えさせてくれたものは、アイデンティティーとインターフェースの大切さである。氏は、この二つのものを徹底的に追及することによって、画期的なアップル製品を生み出して来たのではないか、と思う。そして、それは意識的だけではなく、無意識的な行為でもあったと思う。
アイデンティティーについて言えば、ユニークさである。アップル製品の場合、それは発想の斬新さであり、技術、パッケージング、デザインの洗練さであり、全体として唯一無二のレベルにまで高められていた。企業ブランドとしても、製品ブランドとしても理想の状態であり、熱烈なファンやマニアを創り出せるレベルである。
しかし、それは多くの人々にとっても明らかなことであろう。また、他に比肩できる例がないわけではない。私がそれ以上に歴史的な意味を持つのではないかと思ったのは、ジョブズ氏がアップル製品に体現させたインターフェースの重要性である。
マッキントッシュでマウス、iPod/iPhoneでタッチパネルやiTunesを導入して製品をヒットさせただけではなく、コンピューターやそれに類するものを一般の人々にとってとても優しい、楽しいものにした功績はあまりにも大きい。製品そのものの完結性に隠れて目立たない一要素ではあるが、私は大変深い意味を持っていたと考えている。
それは、異質なものを繋ぐインターフェースには大きな革新やビジネスチャンスがあると言うことを教えてくれている。
マウスはコンピューターへの指示を助けるマン・マシン・インターフェースであり、タッチパネルはその進化版で、指による直接入力だから、もはやマウスのような小道具も必要としない。
考えてみれば、最近興隆を見せているソーシャル・ネットワークサービス(SNS)も人と人をつなぐインターフェースであり、そもそもコンピューターやソフトウェアそのものが広い意味でのインターフェースと言える。
インターフェースは、異質なものの間に立ちはだかる何らかの障壁を低くして、異質なものどうしをブリッジングしてくれる。それによって本来異質なものどうしが融合して創造する価値は非常に大きなものとなるはずだ。当然、ビジネスとしても大きな市場、シェアを生むこととなろう。
私はジョブズ氏が、自ら創業した会社であるにもかかわらず、一端はアップル社から追放された形になったことが強く記憶に残っていた。その真相を深く知ることもなかったが、今回ジョブズ氏の人生全体がどのようなものであったかを知りたくなって、Wikipediaで氏の誕生から死までの歴史を紐解いてみた。
そして驚いたのが、氏の人生が、アップル社からの追放だけではなく、最初から最後まで休むことのない波乱に富んだものだったことだ。それは成功者のイメージとコントラストをなすように、全く生易しいものではなかったのだ。
そんな状況の中でジョブズ氏は様々なものを生み出していくのだが、それを可能にしたのは、何か衝動に突き動かされるような氏の発想や行動だったのではないか。私には、それはジョブズ氏自身が自らのアイデンティティーを希求する無意識の飽くなき願望だったように思える。
そして、それがマウスやタッチパネルの導入と言う一見アイデアの一つに過ぎないと思えるものに深遠な意味を見出し、こだわることに繋がったのではないだろうか。
あらゆるインターフェースは結局のところ人間に繋がることが目的だ。そのインターフェースに関する徹底した検討や斬新な着想は、やはりどこかで人間に対する本質的な考察や深い思いやりがなければ不可能なのではないか。
アップル社の創業まもない1980年に、私は職業技術教育の研究のためにアメリカの大学院と研究所にいた。コンピューターそのものが珍しかったその頃、既に、アップルのどこかかかわいらしいコンピューターが教育の現場で異彩を放っていたことが強く印象に残っている。創業当初から教育や教育の現場を重視していたことも、ジョブズ氏のアイデンティーや人間に対する姿勢に深く関係していたに違いないと思う。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸
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2011-08-04T06:04:03Z
2011-08-04T15:04:03+09:00
しかし、リーマンショック以降の経済環境の中で、昨年から今年にかけての動きを見ていると、これが日本の大企業が遅まきながらも取り組み始めた「本気のグローバル化」の流れを決定的にするものだということがよく分かる。決定的というのは、残念ながら近い将来にこの流れが主流になっているだろうという意味ではなく、グローバル化への取り組みの本気度が業績等の決定的な差になって現れているだろうと言う意味である。
当ブログでも本年の2月3日の「新日鉄・住金の経営統合 」や2月8日の「M&Aの増加 」で日本企業のグローバル化に触れた背景には、このような状況の中で今後大きな変化を遂げなければならない日本企業に対する期待と不安がある。
日立は、リーマンショック後に巨額の赤字を抱え、ここ2~3年、経営体制の刷新や社会インフラの整備に関するビジネスを中心に戦略の見直しを行ってきた。その一つの結論が三菱重工との広範な経営統合を検討するということであろう。
これまで多くの日本企業は、形の上でのグローバル化はずいぶん昔に済んでいるものの、そのメンタリティーにおいては残念ながら日本市場中心主義だった。日本市場の成長拡大期はそれでも良かったが、日本市場の縮小が決定的になり、一方新興国を中心にグローバル市場が圧倒的な勢いで拡大する時代となっては、意思決定が遅く、ジリジリと敗走を続けてきたと言える。
かなり前から日本市場は多くの分野でオーバーコンペティションの状態であり、身をすり減らした高品質・機能競争はグローバル市場ではガラパゴス化を招き、結果として利益率は低く、グローバル市場で決定的な競争力要因となる巨大な投資を行う余裕が小さくなっていた。
しかし、これまで培ってきた技術やブランドは、グローバル市場でも適切な形で活かすことができるし、活かさなければならない。その蓄積には十分なものがあるはずである。私は、その成功の鍵は、これから日本企業が自らに適したものとして、また海外企業とは良い意味で差別化できる要素として開発していかなければならない、ある種の「マネジメント・システム」であると考えている。
6月8日付の当ブログ「クラウド・コンピューティング 」で、私が20年近く前に考えていたBPRの歴史的な意味について少し触れた。欧米や韓国・台湾などの先進企業が主にICTの革新や応用によってグローバル化に対応し、グローバル化を推進してきたことに対して、日本企業が彼らに追い付くためにはまずそのハンディキャップを返さなければならない。そして、再び彼らを追い越すためには、それと一体になったものとして、ユニークな「マネジメント・システム」が必要になってくるであろう。それは技術などの「ハードスタッフ」に併せて必要になってくるもので、人間系に近い一種の「ソフトスタッフ」であると言える。
その「マネジメント・システム」なり、「ソフトスタッフ」なるものが何かについては、私自身も研究開発の途上であるが、これまでの企業/事業戦略、M&A/PMI、ブランド戦略、組織戦略、人事戦略等に関するコンサルティング経験の中で個別具体的に考えてきたものを「これまでにない一つ上の次元で統合するもの」であると考えている。また、「移転の経済」を効率化するものでなければならないと考えている。
更に、その方向性は「移転の経済」を効率化しながら「統合度を高める」と同時に、人間系の核である知能や技能の本質に迫るものでなければならないと考えている。非常に難しいテーマであるが、反対に言うとICTや生命科学等の技術は人間性の本質を変えていくところまで既に発展してしまっているという厳然たる事実があり、それを前にすれば避けて通れない問題であろうと思っている。
最後に、上記に関連する身近な問題として、日本企業や日本人が避けて通れない直近の具体的な課題がある。それは、英語である。私は、英語の問題は、日本企業だけではなく、全ての日本人を包み込んで、政治、経済社会、教育、スポーツ・芸能等のあらゆる分野に影響を与え、日本の競争力を決する喫緊の課題と考えている。
最近、多少批判を浴びながらも「英語を公用語にする」と言う楽天等の勇気ある企業が現れてきたが、まだまだ大きな流れになるまでには至っていない。果たして今後10年の間にこの動きはどこまで拡がっているであろうか。
私は約20年弱前のBPRの日本への導入時にも、英語の問題が背景にあることを感じたのだが、残念ながら「日本の失われた20年」の間に進展が全くなかったどころか、むしろ後退してしまった。2年程前の別のブログ「最強のグローバルスタンダード 」でこの問題に触れている。この時、「200年以内に日本語は第2国語になる。いや、100年以内かも知れない」と書いたのだが、最近は、ある種の願いを込めて「100年以内に日本語は第2国語になる。いや、50年以内かも知れない」と思っている。
と書くと、批判される方も多くおられると思う。しかし、これからのグローバル化は経済だけではなく、社会、政治、全ての分野を巻き込んで連動し、巨大な複雑系の様相を呈して行くことは間違いない。そのような内外の環境化では、全ての国民が程度の差こそあれアイデンティーティーの再編を伴う変化を経験することになる。そのトランジションに失敗すれば、憂鬱な日々が待っていることになりかねない。
要するに、英語を含めた上記のテーマは極めて本質的な課題であり、とりわけ日本人や日本企業にとっては、これまでに確立したアイデンティティーの大きな改変を伴う覚悟がいるのである。
日立と三菱重工の経営統合は、世界の社会インフラ整備に関連するビジネスを焦点において競争優位の確立を目指すが、日本人や日本企業の「精神構造のインフラ」をも整備する試金石となろう。多いに期待、応援するとともに、全ての日本企業がその経験から学びとっていくことが重要であろう。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸]]>
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2011-06-08T05:14:02Z
2011-06-08T14:14:02+09:00
まず、午前中のトップ記事に「10億人を動かすクラウドの巨人たち」と題する編集委員中山淳史氏による解説が掲載されていた。「クラウドキャピタリスト」と呼ばれ、「クラウド・コンピューティングを駆使し、人の生活スタイルや産業構造を変えながら巨大な利益を上げていく」グーグル、アップル、アマゾン・ドットコム、フェイスブックの4強の勢いに比べ、取り残されていく日本企業を描いている。
今月の6日に発表が行われたアップルのiCloudのインパクトは非常に大きく、私自身もアップルのサイトでOS X LionやiOS 5といったOSの進化を見て、新時代の到来を直観した。グーグル等が切り開いてきたクラウド・コンピューティングへの流れがアップルによって更に身近に、決定的になったと言って良いのではないかと思う。
次に気になった記事は、昨夜遅くの掲載になっているが、「放置できない東京市場の超衰退」と題する記事で、株式時価総額に見る日本企業の衰退とその反映として株式アナリストさえもいなくなっている東京市場の現実を解説している。大きな記事でなないが、タイトルに「超」の字がついているのにハッとした。
同じようなことは10年以上前から言われていたが、それでも同僚の中国系カナダ人コンサルタントが「ファイナンスがかなり中国にシフトしたとは言っても、まだまだ重要な情報や人は東京に集まってくるんだ」と言っていたのを思い出す。それから10年、、、変化は決定的になろうとしている。
私はこれら二つの記事が、日本企業の衰退に関連しているということだけではなく、グローバルに進行する大きな時代の切り替わりの一側面を示していると考えている。それは、「成熟した工業化社会から本格的な情報化社会への移行」であり、それに必然的に伴うグローバル化の進展である。
少し詳しく述べると、私は1993年には米国の経営コンサルティング会社のR&D拠点にいて国際チームの一員としてBPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)手法の開発を行っていた。その年の前半は、研究開発と同時に日本への初めてのBPRの導入を米国から行っていたが、夏の終わりには帰国して秋から頻繁にBPRの講演を行っていた。日本において1993年は、言わばBPRの元年だったのである。
それらの講演やクライアントへのプリゼンテーションの際に、私はBPRの手法的な側面よりも、むしろBPRが持っている本質的な意味合い、BPRが反映している深層における大きな変化について強調した。残念ながら理解されることは、決して多くはなかったと思うが、、、。
BPRの持つ最も大きな意味合いは、上に述べたように、それが成熟した工業化社会から本格的な情報化社会への移行期の真っただ中に入っていく印だということだ。私は、この移行期全体を1980年から2010年までの約30年間とし、それを更に10年間ずつの三期、即ち移行開始期、本格的移行期、移行完成期に分け、「BPRはこの本格的移行期である1990年代の開始を告げる一つの現象です」と強調していた。(その詳しい理由は、機会を見て改めて述べたい。)
私は、BPRの発想の原点は日本的経営なので日本企業には必ずしも目新しくは映らない、手法として理解すれば単なるITの応用になってしまう、そうではなく働き方や組織の在り方、雇用関係を含み、広く社会経済全体に大きな変化を及ぼすきっかけとみなすべきだと考え、そのように説明していた。
気がついてみれば、それから約20年が過ぎ、「移行完成期」が終了したと言ってもよい2011年となっている。この30年に亘る移行期における劇的なかつ本質的な変化に、逆説的だが、多くの人々は慣れっこになってしまい、かえって気がついていないのではないかとも思う。
私としては、この1993年にBPRの紹介を通して私なりの警告を発したつもりだったが、残念ながら1990年代と2000年代は本当に「日本の失われた20年」となってしまった。
今、日本はリーマンショック以降の不景気に加え、東日本大震災・福島原発事故と言う未曾有の危機にある。大企業も、中小企業も、個人事業者も、国も、自治体も、国民も「災い転じて福となす」べく、覚悟して新たな時代の創生に取り組むしかない。
明治維新や第2次世界大戦敗戦以降、今程日本の首相、経営者や首長などのリーダーにビジョンとクリエイティビティー、発想の転換が欠かせない時代はないのではないだろうか。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸]]>
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2011-06-02T13:03:23Z
2011-06-02T22:03:23+09:00
一方、今回の東日本大震災からも様々な教育のテーマが浮かんでくる。防災教育の在り方、PTSD(心的外傷後ストレス障害)への対応、コミュニティー教育の在り方、原発等の難しい問題の議論の在り方、個人による情報収集と判断能力の育て方、リーダーシップの育て方、復興のために必要な教育、等々。
教育に関するテーマは元々広範だが、大震災はその極限的な役割を照らし出しているのではないかと思う。それは、「生きていくための力を養う教育」であり、「自立した大人を育てていくための教育」だ。対象は何も子供に限った話ではない。私を含めた大方の大人にも、継続的に、おそらくは死ぬまで必要な教育だ。
それでさえも、その具体的な内容や形は多岐に亘るだろう。危機に瀕した場合のサバイバル教育、困難を乗り越えるための教育から、ゼロベースでものを考えるための教育、自己実現のための教育、更には真の民主主義を発展させるための教育にまで及ぶだろう。言わば際限がなく、どんな教育でもこの範疇に入ってしまうかもしれない。
しかし、教育の効果・効率を上げるべく、その内容や方法論を真剣に考えれば、上記の様々な教育の本質や階層性を考えざるを得ないだろう。社会も個人も、時間やエネルギーが限られているからだ。
私は以前から戦後の日本の家庭教育、学校教育に欠けていたある部分が気になっていた。それは大震災のような非常時ではなくとも通常時から必要になるはずの「生きていくための教育」である。つまり「大人になるということは?」、「自己実現ということは?」、「働くということは?」「結婚をするということは?」、「親になり、子供を育てるということは?」「歳をとるということは?」、そして「死ぬということは?」、、、。それは失業した時にはどうするかという実用的な知識であったり、自己実現のように具体的な答えは与えられないが、それを自分で見つけるための考え方であったりする。かつては、道徳教育の一環として触れられていた部分があるかも知れない。
私は、その本質はアイデンティティーの問い、即ち「自分という人間は何者であって、どこから来て、どこへ行こうとしているのか?」、言いかえれば哲学の問いだと考えている。
なぜ、この問いが本質であり、重要なのか?今、問題となるのか?それは、一瞬のサバイバルから長い人生まで、様々な思考の時間スケールを取り去って共通項を抜き出せば、「外界や環境を正しく認識し、その中で得た情報から将来を的確にシミュレートし、そのあり得べきシナリオの中で自己の存続や実現を最大限に図ろうとする能力」に他ならないと思うからだ。ここでの「自己の存続・実現」は、もちろん他を犠牲にして成り立つものではなく、他との適切な関係性において成り立つものである。
教育学の分野で様々な「能力」がいかなる要素から成り立っているかという研究は昔から多いが、最近の脳科学の発展によって、その知見は深化しつつある。例えば、言語能力や空間認識能力等の特殊能力が脳の局所的なニューロン群と対応している仕組みはかなり詳細に分かっている。しかし、それらの特殊能力とともに、全ての特殊能力試験結果と高い相関関係を示す一般能力の存在が示唆されている。それは、全ての特殊能力の背後にあるものか、特殊能力が統合されたものかはまだ完全に分かっていないが、今後明らかになっていくであろう。
いずれにしても、そのような一般能力を育てるのに有効と考えられる教育を試行錯誤しながらでも強化していくことが最も重要であり、「急がば回れ」ではないだろうか。人生において否応なしに遭遇する様々な困難になんとか対処していけるということは、どんな人でも、どんな場合でも最も必要なことに違いない。
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代表取締役 澤田康伸
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2011-05-08T02:49:17Z
2011-05-08T11:49:17+09:00
今回の大震災では、未曾有の被害を前にしても略奪はもちろん、全く混乱をきたさず、不平不満も口にしないで困難を黙って耐え忍ぶ日本国民の姿が海外でも評価され、どうしてあのように冷静になれるのかということが真剣に議論されたという。前回述べたリーダーシップの弱さに比べて日本国民の強さが浮き彫りにされた形だ。
しかし、良く考えてみると、この両者は対比する対象というよりは、表裏一体の関係にあり、分かち難くつながっているのではないか。弱いリーダーシップは統制のとれた「強い」国民に支えられて来たのであり、その国民性が弱いリーダーシップを生み出して来たとも言えるのではないか。
これらの関係は、正常時や好況期には日本的な独自性を保ちながら事をうまく回していけるが、非常時や不況期になるとその強さ・弱さが形を変えて端的に現れる。太平洋戦争を主導してしまった愚かな行為とともに、戦後の復興や今後の東日本の復興を考えれば、その現れ方の日本的なパターンと言おうか、少々極端さが感じられる。
困難を耐え忍ぶ日本人の姿について、具体的な一人一人の心情の中には、自分だけが困っているのではないから、いやもっと困っていたり、悲しい目に会っている人達がたくさんいるのだから、自分が不平不満を言うわけにはいかないと言う気持ちがあるという。素晴らしい共感能力と自己抑制もまた深層できっとつながっているのだろう。
しかし、この性向が形の上で「自分だけ」を認めないことになってしまえば、良い意味での「個人の突出」をも認めないどころか嫌悪することにもなる。何らかの状況が重なってこのようなモードに入れば、優秀な潜在力のある人が実力を発揮して「目立つ」ことに対してもマイナスの評価を与え兼ねない。たまたま優秀な人がリーダーになればうまく回転するが、リーダー候補の段階では俗に言う「出る杭は打たれる」現象が頻発する。
そんなことは、経営においてはトップダウンで選抜していくから心配はいらないと人も多いだろう。確かに一応の民主主義の上に立っている日本国民と政治家の関係ほど、ひどくはならないかも知れない。
しかし、中小企業も例外なくグローバリゼーションの中でしか生き残れなくなった今日、「日本的民主主義」の限界(その到達レベルが十分高くなかったと言っても良い)は目に見えてきており、日本的良さは残しながらも、基本的な価値観や判断・評価基準を世界に通用する普遍的なものにする必要が明らかになって来たと言えるのではないか。
結局のところ、強い共感能力と共同体意識を持った日本国民の強さが、利益誘導だけの旧来の政治家を選んだり、タレント政治家を首長に選ぶポピュリズムに陥らずに、多数の意見を正面から戦わせながら真の優秀なリーダーを一人一人が見識を持って選び出す「自立した強さ」へと進化するためにはどうしたら良いのか、ということが問われなければならない。
経営においても、組織が大きくなれば、トップに必要な情報は上がらなくなり、本当の専門家が誰かも分かりにくくなる。そういう意味で、不幸にして「おみこし経営」に陥ってしまう危険性は、大企業程大きいだろう。また、企業統治は民主主義ではない点も見逃せない。
いずれも答えは、簡単ではない。しかし、共通している課題やそれらの本質を突き詰めていけば、一つの答えに行きつく、と私は考えている。それは、一人一人の国民あるいは社員の教育である。教育の持っている様々な意味や側面について、次回以降述べていきたい。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸
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2011-04-11T06:41:37Z
2011-04-11T15:41:37+09:00
最初は危機管理におけるリーダーシップの問題だ。東日本大震災では、困難に耐え忍ぶ日本人の美点と危機的状況におけるリーダーシップの弱さと言う日本人の課題が同時により明らかになった。特に後者は企業の経営に直結する問題であるので、これを改めて考えてみたい。
経営論にはいわゆるリーダーシップ論なるものがあり、リーダーシップのタイプやあり方が論じられているが、私にはあまり役にたつようには思えない。リーダーシップは非常に複雑な問題であり、単純な一般論は極めて基本的な常識でしかない。もっとも、理解していることと実行できることは別物なので、この点は忘れてはならないと思うが。
私が今回真剣に考えなくてはならないと思ったのは、専門家の集団を活用したリーダーシップの在り方である。
今回の東日本大震災は、未曾有の規模の広域地震災害に原発事故という質的に特殊な危機が重なった、言わば超複雑で深刻な状況である。このような危機的状況では、的確な情報の収集と一元管理、極めて明確な優先順位の設定、時間管理に対する極度の鋭敏さ、それらに基づく迅速で的確な意思決定、適切な内外コミュニケーションが重要になる。普段の経営と変わらない要素であるが、それらの要求レベルが限界的に高くなる点が異なる。
問題の本質は、それらをリーダーがどのようにして実現できるかということである。もはやタイプ論ではない。極めて複雑な状況が刻々と変化し、それらに対処するための情報も資源も限られているからである。
手短に私の仮説から言えば、それは一種の組織論である。普段から、「本当の専門家」は誰かを課題や状況別に細かくしっかり把握しておくこと、課題や状況に応じてそれらの「本当の専門家」による臨時の疑似組織の編成を即座に指示すること、「本当の専門家」からのアドバイスと自ら設定した明確な優先順位に基づいて迅速な意思決定を行うこと、それらの要点をコミュニケーションの「本当の専門家」の支援を受けつつ自ら発信することがポイントである。すなわち、「本当の専門家」であるテクノクラートの集団と一体となったリーダーシップである。
今回の福島原発事故では、「本当の専門家」が誰であるかについての大きな混乱があったのではないだろうか。具体的には差し控えるが、事故に対する現場での対処から、テレビ報道における問題まで、私はこの問題が大きかったと考えている。私自身は、信頼に足る情報をテレビではなく(正確にはテレビに加えてだが)、インターネットやYouTubeから得ていた。
「本当の専門家」を見抜くことは、専門家でない人にとっては大変難しい作業で、それ自体ジレンマを抱えている。時間をかけて自らの理解力や感度を上げていく他はないが、短時間に効率良く行う方法を工夫することはできる。
私自身は、コンサルティングの中で、新しい組織を設計すると同時に組織の運営に関与する適切な人材の見極めを手伝って欲しいと依頼されることがある。もし一緒にプロジェクトをやっている人であれば、かなり正確に判断することができると自負しているが、そうでない人の場合はインタビューをさせてもらって判断することになる。
そのようなインタビューの際の質問内容は、課題や状況によって当然変わってくるが、その組織や状況において本当に何が必要か、重要になって来るかについては相当深く考える。少し昔になるが、若手コンサルタントの素質の見極めについて、面接者によって判断が異なるなかで、正確に行うために自分なりに考えた一つの質問があった。
それは、「これまでの人生のなかで最も深く悩んだ、あるいは考えたものは何ですか?仕事でもプライベートでも構わないので、差し支えない範囲で話してもらえますか?」というものだ。その人の物事の受け止め方、考え方、対処の仕方を最も限界的なケースで理解することができる。つまり、能力の限界を垣間見ることができるというわけである。戦略系の経営コンサルタントに必要な資質は、細かく言えばいろいろあるが、詰まるところ「問題解決力」すなわち物事をゼロベースで深く考える能力であると考えたからである。
「本当の専門家」を見抜くもうひとつの方法は、比較対象になる人達の間で対談や議論をしてもらうことである。ワンウェイではなくツーウェイのコミュニケーションにはメタ情報(情報の情報)、簡単に言えば相互作用を含んだ豊かな情報が表れるからである。
さて、中間が長くなったが、「本当の専門家」テクノクラートを組織の内外に普段から見つけておくことが危機に的確に対処するための欠くべからざる準備となるが、実際の危機にあたってテクノクラートによる専門家集団を活用する際に注意すべき点がある。
それは、既存の組織と臨時のテクノクラートの集団による組織の関係である。経営者すなわちリーダーは、瞬時に既存の組織を越えた言わば超組織に頭を切り替え、「本当の専門家」による最も確からしいアドバイスや行動を行ってもらうための臨時の疑似組織(会議体を含む)を編成しなければならないが、その際に既存の組織や人に対する遠慮や保身があってはならない。
しかし、現実にはそれに反することが行われていることが多いのではないだろうか。危機的状況の認識能力と裏腹の問題であるとも言えるが、そもそもの優先順位の設定からしてリーダーの資格がないと言われても仕方がない。
そのような経営者のリーダーシップとは、私が若手の経営コンサルタント候補に顕在的/潜在的な資質として求めたものと本質的に同じだろう。「物事をゼロベースで深く考える能力」とは、「状況を正確に認識し、シミュレーションする能力」に他ならないからだ。
経済社会が益々複雑にグローバルに連携する度合いを増していく今日、経営者には普段から危機管理に関する思考訓練が欠かせない時代になったと言えるだろう。
先程、午後2時46分、東日本大震災の発生からちょうど1か月、ここ浦安市でも震災の犠牲者に対して黙祷が捧げられた。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸
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viebrand
2011-04-03T15:32:52Z
2011-04-04T00:32:52+09:00
東北地方に比べるべくもないが、ここ千葉県浦安市も液状化の影響を受けて被災地扱いとなり、現在まで非日常的な感覚の中で落ち着かない日々が続いていた。幸い近辺はほぼ正常状態に戻ったので、震災発生後今まで書けないでいたブログを再開し、いろいろと考察してみたい。
この3週間の中で、世界、日本、東日本、首都圏、浦安市、近隣自治会、そして自分自身が今回発生した様々な災害や事故、及びそれに伴う現象にどのように対応すべきか、いろいろと考えさせられることが多かった。土木工学を勉強した技術系の人間として、物理学等に興味を持つ理系の人間として、経営コンサルティングを仕事とする人間として、そして何よりも一人の人間として考えるべき課題は尽きない。
今回の東北地方に降りかかった災難は、地震、津波に加えて原発事故の三重苦と言われている。そして今は、これらに加えて日本の国債暴落リスクの四重苦になる危険性があると警告が発せられている。災害による産業の縮退やかさむ復興費用などのために、政府がこのまま無策を続けると国債暴落までの猶予期間は2~3年と言われる。今回の大震災の影響の広さと大きさに改めて驚かされる。
被災地の復旧を図るだけでも膨大な時間と費用がかかるが、更に復興させるためにはそれ以上の資源に加え、意思と知恵が必要だ。いや、街ごと流されたような被災地については、文字通りの意味で復旧はないかも知れない。全く新しい街に生まれ変わることが期待されるし、是非そのようにしなければならないだろう。
今は東北地方や東日本だけではなく、日本中が、全ての日本人が、いや世界も含めて、今回の大震災や福島原発事故の処理を粛々と進めつつ、同時にその教訓を将来に活かし、将来を創っていける知恵に昇華させることが是非とも必要だ。日本の失われた20年は、本当に20年で終わりにしなければならない。
私自身も、このブログで身近なテーマと関連付けていろいろと考えてみたいと思う。危機管理等におけるリーダーシップの問題、何か事を為そうとする時の情報の収集と理解の問題、日本人の文化的特質の問題等々、次回より一つづつ取り上げて考察してみるつもりだ。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸]]>
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2011-03-07T04:52:19Z
2011-03-07T13:52:19+09:00
しかしながら、私はこの種の「仕分け」は大いに効果ありとしたい。それは、私自身の公務員経験とコンサルティング経験、二つの言わば対極とも言える経験にも共通して現れる、ある種の普遍的な原理原則を反映していると思うからである。その原理原則とは、「変革期には原点に返ってゼロベースで考えないと、成功しない」という極めて単純明快なものである。
まず、公務員時代に立法過程に携わって実感したことは、一旦できてしまった法律の様々な条文は、無用というだけでは決して無くならず、害が大きくならない限り改正や削除の検討対象にはなりにくいということだ。単純化してしまうのは危険だが、これは安定を求める法制度や法体系の本質的な特性を反映していると思う。もちろん、既得権益の問題や、修正にはある種の変化のためのコストがかかるということもあるが、、、。
民間企業の場合も一旦確立してしまった組織や考え方が変わりにくいというのは行政機関と同じであろうが、トップの意思次第でかなり自由に変革をもたらすことができるという点で異なっているはずだ。しかしながら、私のコンサルティング経験では、そうではないような状況も多くあったように思う。
一番難しいのは、利害対立などの分かってはいるが取扱にくい問題ではなく、問題の所在自体に気づいていない、あるいは気づけない場合である。言わば様々な既成概念に無意識にとらわれている状態であることが多い。
かつてある外資系企業の人事制度を設計した際に、米国人の社長は能力主義を強化したいとは言うものの、ボーナスの査定幅の拡大には大変慎重であった。私は最初その理由が良く理解できなかったが、原因は「ボーナス」という既に定着した外来語の持っているニュアンスの違いにあった。通常、米国人にとってボーナスは利益配分として管理者層のみに支払われるものだが、日本人にとっては季節給的に全社員に支払われるものと言う違いがある。それは理解されていたのだが、能力主義の強化によってボーナスの査定幅を拡げようとするときに、米国人の社長は管理者層のボーナスのメリハリはまだまだ足りないと思っていたにもかかわらず、一般社員のボーナスがわずかでも査定されるということに対しては、混乱が起きないかと不安を感じていたのである。
既成概念は、普段はその是非を議論することもなく無意識に使っているので、その存在にさえ気付いていない場合が多い。そして、その議論が表面に出てきたり、その一歩手前のところで議論が進行すると、人々はやや感情的になったり、違和感や不安を覚えることが少なくない。既成概念とその背後にある多くの社会的な概念の体系を無意識に前提とし、それらが壊れていくことに対して防衛本能が働いている状態とも言えるが、その原因は本人や周囲も分からないことが多いのではないだろうか。
そういう風に考えれば、即ちゼロベースで既成概念の有無や是非から議論してみると言うきっかけを与えるために、「事業仕分け」や「規制仕分け」を実施することは、易しくはないが大いに意味があるのではないだろうか。
さて、経営における「仕分け」はどのように実施できるだろうか。事業の「選択と集中」は決断の問題だが、既成概念化あるいは既成事実化して議論の俎上にさえ上らないような重要な課題はないだろうか。経営コンサルタントの役割が第3者の視点を活かしてそのような課題を見つけることにあることも少なくない。しかし、経営者自らが「蓮舫氏」となって問いかけて見るのはもっと効果があるだろう。それはある種の自己否定の痛みを伴うこともあるだろうが、変革期を乗り越え、将来を手に入れるためには必要なことであるに違いない。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸
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viebrand
2011-02-24T06:32:42Z
2011-02-24T15:32:42+09:00
携帯電話の基本ソフトであるグーグルのアンドロイドを搭載したスマートフォンが並び、従来型の携帯電話を展示していたのは日本のドコモと韓国のLG電子位だと言う。つい最近まで業界を主導していたフィンランドのノキアは、昨年に続きブースも出していないということだ。
米国アップルのiPhoneによって火を付けられたスマートフォンへの流れは、グーグルの基本ソフト・アンドロイドの人気によって、業界の覇権をヨーロッパから米国に完全に移すことになったと氏は見ている。IT業界に代表される昨今のビジネス界におけるDog Year化が益々加速している。
上記のことを再確認するとともに、私には石川氏の報告によって再確認させられたことがもう一つあった。それは、韓国、台湾、中国の企業の存在感が高まり、日本企業の影が薄いということだ。端末で着実に存在感を高めていたのがサムソン電子やLG電子の韓国勢とHTCの台湾勢で、基地局等の通信機器では中国の華為技術(ファーウェイ)やZTEが目立ったという。ソニーエリクソンや富士通は健闘しているようだが、パナソニックの出展は今年は一時撤退らしい。
しかし、私は悲しんでいるわけではない。むしろ、これで良いのではないかと思っている。石川氏も日本メーカーの技術力の高さが評価される時が必ず来ると書かれていたが、私は別の角度から日本企業全般について同じようなことを思った。
結局日本企業は、国内市場中心の横並びの(非)競争意識を捨てて、本当の意味でグローバル規模で戦略的に行動するしか未来はない。限られたリソースでは、あれもこれも追い求めることができないのは当然だ。これまで日本企業は力を入れる市場を国内中心に絞り込むことで対処してきたが、これからは技術や分野そのものを絞り込むことで対処していかなければならない。垂直統合型から水平統合型への移行と言われることとも関連している。
絞り込んだ自らのコア・コンペテンシーを再確認し、継続的に強化していくところにしか戦略の要諦はない。この場合のコア・コンペテンシーは特定の技術に限らず、適切な範囲で転用・応用可能な組織的能力という意味である。本来の「戦略」は、リソースが限られている状況でこそ本質が明らかになる。即ち、何かに集中するために、何かを捨てるということである。「言うは易く、行うは難し」は今も続いているのではないだろうか。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸]]>
viebrand
2011-02-16T12:20:04Z
2011-02-16T21:20:04+09:00
若者が携帯電話やインターネットでデモを呼び掛けて民衆の力を結集していることがその原因の一つと言われており、情報社会の特性や影響の大きさをまざまざと見せつけられる思いがするが、それはあくまできっかけや道具立てに過ぎない。
それでは、本当の原因は何なのか?それは、明らかに中東全体にマグマのように貯め込まれていた民衆の怒りに違いない。
ヨーロッパを代表する国際政治学者の一人、フランスのドミニク・モイジ氏は、その著書「「感情」の地政学」(早川書房)で、副題を「恐怖・屈辱・希望はいかにして世界を創り変えるか」として、現代世界における「文明」の衝突ではなく「感情」の衝突を説明している。
モイジ氏は、端的に言えば、アジアを希望の文化、ヨーロッパを恐怖の文化、そしてアラブを屈辱の文化として描いている。アラブとイスラムの関係は単純ではないが、「アラブ・イスラム世界を屈辱が支配するようになった原因はさまざまだが、何より重要なのが、歴史的衰退の感覚である」という。
それはアラブ全体に蔓延する感覚であるが、独裁的な指導者や王族によって一向に改善されない貧富の差への怒りとが民衆のレベルでは二重になっていたのではないだろうか。
企業経営にも様々なスタイルがあるが、経営者の個性、組織文化、社員の性格、企業の置かれた状況などによって大きく変わってくるはずだ。経営者の強いリーダーシップが求められるとは言っても、その組織運営のあり方は実に様々で同じものは一つとしてないと言って良いだろう。
しかし、国家であれ、企業であれ、忘れてはならない共通のものがある。それは若者の「感情」だ。真の革命はしばしば若者の強い感情とエネルギーによってもたらされる。私のこれまでの組織に関するコンサルティングの経験によっても、若い人が抜擢された時に初めて組織のあり方が大きく変わることは明白だ。
そういった若者のさまざまな感情のベクトルを整えプラスの力に変えるためには、経営者も含めたシニアが変化に対する抵抗者ではなく支援者にならなければならないこともまた明らかだ。モイジ氏は、「1980年代のアジアの奇跡的経済成長には、(日本が他のアジア諸国に刻み込んだ)屈辱という国民感情に対する勝利の返答と言う一面もあった」と言う。優れた指導者の確かな国家運営があったということなのだろう。
エジプトのムバラク政権打倒を叫ぶ反政府デモに参加していた若者がニュースレポーターに向かって叫んでいた言葉が忘れられない。「30年前は、エジプトは韓国よりも進んだ国だったんだ!なのに、、、」これから形成・強化されようとする若者のアイデンティティーは、その求めるエネルギーと発揮する力が圧倒的である。
ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役 澤田康伸
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