株式会社ニッサン・コンサルティングの西口昌宏社長の口癖があります。
伸びる人ほど年下を可愛がっている。自分が成長したいなら年下の子を可愛がりなさいとおっしゃいます。

年下の人を可愛がらない人は、伸びないというのは何となくうなずけます。
自分だけ良いというのではなく、自分より年下の人をどれがけ大事にするかで、
自分の人生が決まるような気がします。

上ばかり見ていてもみっともないです。出世が先に頭にあり、どうしても上との付き合いを広げようと努力するのももっともかもしれませんが、それでは自分が今度上に立った時に苦労されるでしょう。

今の自分も大事ですが、自分が上に立った場合に助けてくれる部下や若手がいることが成功の条件となります。

下から慕われる人を評価し、役職を上げて欲しいです。決して能力だけではないです。この下から慕われると要素は、組織の中においては重要な部分だと思います。

このことが欠けている方に役職を付けるとなると、後々反故が生じてきます。
なるべく早い段階で見に付けた方が良さそうです。40歳を過ぎて成功されている方を見ているとその方ご自身の能力だけではなく、周りの方とのお付き合いが上手です。特に、若手の方との接し方が上手です。

自分と年下の人の壁を作らない。自分からその輪の中に入って行く。
一定の距離を保ちながら情報交換を行う。

簡単なようですが、実は同年輩や上司・年長者とお付き合いする以上に気を使うものです。どのように接して良いのかわからない場合もあります。

でも自分の将来を考えた場合、今の若手や年下の方々がいつか自分を助けてくれます。

言葉には直接出さなくてもいつも飲み会には若手が混じっている。
自分の情報交換のためでもありますが、その若手の方が諸先輩に触れてもっと大きな人間になれよとアドバイスされているような気がします

そんな親分のような方が、身近におられると何かと勉強になります。

年下の人を可愛がらない人は、成功しないというのは本当の話だと思います。
距離を置かず、嫌がられず、上から目線にならないように気を付けて、お付き合いさせていただくという姿勢を大事にして行ければと思います。

私はこれまで、お礼の電話を入れるか、包み紙を開ける前にお礼状を書いていました。そう親から教わっていました。

お礼状も書けないものが、商品に手を出してはいけないと、我が家の家訓です。

それくらいは、皆さんもなさっておられると思います。
経営コンサルタントや士業の先生方は、いただき物も多いはずです。電話やお礼状もなさっていると思います。

ただし、もらったままでは心もとない。いただいた金額のものを送ってお礼するのも失礼かもと思います。

最近、あったことなのですが、私の顧問税理士の中央会計株式会社・小松宣郷先生からお礼の品が届きました。

早速、中身を開けてみると本が1冊入っていました。おそらく私の仕事上役に立つだろうと思われた1冊を選んでくれたのでしょう。

金額の大小ではなく、相手のことを考えて贈り物をするということが大切だと実感しました。

本が好きな方は世の中にたくさんおられると思います。自分が読みたい本や興味のある本ならすぐにでも手に入れたいと思うはず。しかし、贈る相手の立場に立って本を贈るとなると考えます。

本を贈るという小さなことですが、素晴らしいことだなぁと思いました。
我々コンサルタントは自分が勉強するだけでなく、クライアントの方々が業績アップにつながるようにアドバイスしたり、サポートする仕事です。当然、読んでいただきたい本もあります。

面と向かって渡すと、失礼にあたる場合もあるので、このような機会にそっと贈るのが良いのかもしれません。

何かしらのシグナルであると感じとっていただければ十分。

お中元やお歳暮といった日本の風習も、ある意味、有効にビジネスに活かせそうです。

成功されている方々とお付き合いさせていただくと、何かしら普通と違うことをなさっておられます。良い点は、即真似させていただこうと思います。

来年のお中元シーズンが楽しみになってきました。

老舗や歴史がかつては大きな武器になっていました。ところが最近の状況を見ていますと、老舗ほど苦戦されています。

創業○○○年といってもお客様には関係ない？
お客様は商品やサービスを購入されている訳で、歴史を買われている訳ではないです。

それと大きな問題は、時流の変化に対応できていないということです。歴史が邪魔をして大きな変革に着手されていません。守らないといけないと思い、それで精一杯の状況です。

今までは老舗だから安心感があるといったメリットもあったのでしょうが、現実はメリットにはなっていません。何を提供しているのか、それがすべてです。

逆に老舗企業ほど、固定費負担が重く、利益体質になっていません。新参者は皆、低固定費・低人件費で参入してきています。ビジネスモデルを早く変えないとお客様に高い商品やサービスを販売することになります。

老舗だからと言って胸を張っていても意味がないです。お客様がどう評価しているかが大事です。

早く改革を進めないとたいへんなことになります。ところが歴史があるために自ら客観的に判断できないようになっているようです。

これからさらに老舗企業が苦戦される時代になりそうな予感がします。
改革に着手出来ない状況が一番危険です。少々の改善では持ちこたえれなくなっているところが多いです。

大きな改革を意図的に計画するべきです。時流に少しずつ合わせて行くというような局面ではないような気がします。

経営者も一族の方が経営されているとなるとますます危険信号です。新しい発想で、残すもの変えて行くものを見極めないといけません。外部からのアドバイスも必要だと思います。

自社努力だけで改革が進めば良いですが、できればあらゆる角度から再検討されてはと思います。

今なら不景気のせいにすることができます。業界動向が悪過ぎるため、自社もどうしてもやらざるを得なかったと言い訳もできます。

ひょっとすると今のような状況下では老舗企業が一番苦戦されているかもしれません。身軽になり、新しいビジネスモデルを探すことが先決のようです。

おうかがいさせていただくと業績の悪い会社ほど、提出物が遅いと幹部の方が愚痴をこぼされています。おそらくそれが体質になっておられるのでしょう。

一つずつひも解いて行くと、どうも書き方自体がわかっていないということがわかってきます。それぐらいは理解しているだろう、上司に指導されているだろうと思い込んでいる節があります。

そのような状態で仕事をしていることが一番危険です。すべてに通じてきます。
わかっているだろうから、あえて教えなくても大丈夫だろうというのが怖いです。

当たり前のことでも時間を取って何度も繰り返し指導を行うことです。うちは大企業ではないので、そんなことをしている余裕がないとおっしゃる方もおられますが、それが危機的状況を招く原因の一つになっています。

小さいからこそ、一つずつ丁寧に仕事をこなす癖付けが大事です。誰にも迷惑をかけない仕事のあり方を教えるべきです。

業績の悪い会社ほど、教える時間を取っておられません。すべては現場任せ。大きな問題が発生した時にだけ改善。少しでも数字が欲しいので、雑用は後廻しというのもわからないではないですが、それでは企業の体をなしていません。

毎日毎日走り続けても疲れるだけです。時にはひと休みして見直しを図られてはいかがでしょうか？

提出物の遅れは、営業面では良くても後あとすべてのことに支障をきたします。
回収業務ということを考えると、取ってくるだけではダメで、すべての業務を滞りなく行い綺麗な仕事をすることが大事です。

だから提出物が遅い会社ほど、回収が遅く、資金繰りに苦戦することになります。そこまでのメカニズムを話されたことがあるでしょうか？現象面だけを教えるのではなく、全体像からどうなるのかを教えることが大切です。

月1時間でもこのような説明会、勉強会を開催することをおすすめいたします。
それが最終的には、売上や利益につながってきます。

取って来るだけが仕事ではないことを教えないと、勘違いした従業員が出てきます。社内外で誰にも迷惑のかけない仕事をする人がプロです。

朝礼や会議で提出物を早く出して下さいと通達するだけでは改善されません。
もう一歩突っ込んで、なぜ自社は遅いのか考え直すべきです。

言葉の通達ではなく、プロとしての仕事のあり方を是非、通達してあげて下さい。

欠員が出れば補充ということを繰り返していると、いつまで経っても社員比率は下がりません。現状が適正な数値であれば良いですが、苦戦されている企業ほど、業界平均に比べて社員比率が高いです。

古い企業ほどビジネスモデルが変化しておらず、固定費の負担が重くのしかかっています。

そのため、新しいビジネスモデルを引っ提げて登場してくる新参者にマーケットを取られます。どの業界でも同じなのですが、この新しいビジネスモデルというのは、低固定費、低人件費の業態として参入してきます。

つまり、社員比率を極端に下げ、パート・アルバイトさんで回せる業態を作ってきます。必然的に利益の出やすい体質となっています。

新しい業態が出てきて初めて、うちは人件費比率が高いなぁとか、固定費比率が高いなぁと気付いてもすぐに改善するのは難しいです。商品やサービスなら真似できますが、人件費の問題は、会社の根幹を揺るがす大事な問題です。比率が問題なのではなく、仕組みそのものを見直す必要があります。

5年計画、10年計画の中で総額の人件費を見直されてはいかがでしょうか？

正社員で欠員が出て補充せずに、パートさん、アルバイトさんで回せる体制作りを徐々に行っていくことです。その際、課題になってくるのがパートさん、アルバイトさんの登録数です。パート・アルバイトさんを正社員の方とほぼ同じような勤務体系で雇用されているところが多いと思いますが、大事なのは非常時対応できているかどうかです。

毎日来てくれているパート・アルバイトさんの雇用形態は何ら問題がないです。逆に、いろんな問題が現場で起こり、急場を凌がなければならなくなった時の補充要員です。

例えば、今度の週末人出が足りないと言った時に、電話1本で「時給1500円支払うので来てくれない？」と無理の言える方が何人おられますか？

普通は社長の奥様がこのリストをお持ちです。
過去に勤められた方の名簿を大切にし、必ず連絡を取りあっておられます。

新年のごあいさつをかねて、一人一人で電話をされ、現状を確認されます。
「忙しい時には、お願いするかもしれないけど、協力してねぇ・・・」と。

一度一緒に仕事をしていただいた方は、一生の宝です。
その宝を大事にするかどうか？人件費を変動費で回すためには、常日頃からの人付き合いが大切です。

だからこのような方にお聞きすると、人のことで困ったことがないとおっしゃいます。電話一本でかけつけてくれる仲間づくり。そこに社員比率を下げるコツがあるように思います。

人を大事にする会社は伸びます。利益も出ます。
経営数値面での人件費や固定費にとらわれ過ぎず、どうやって人のつながりを大事にしていくか？数字ではないです。悩んでおられるご自身の人柄が一番大切なように思います。

なぜそんなに毎日元気なんですか？と言われますが、
実は毎日ボロボロ。

お客様の前だけは全力で仕事をしようと努力しているからです。
かばんには、ありとあらゆる薬が入っています。

お客様の前では、体調不良を感じさせないことがプロの仕事です。
持病というか、扁桃腺と下痢は、しょっちゅうです。

クラインアントへ入る前に薬を飲みながら、仕事をしていることを誰も知らないと思います。母親からは、そんなことをしていたら、丈夫な赤ちゃんができませんよと叱られますが、それも割り切っています。

プロの仕事は、お客様の前ではどんなことがあっても体調不良を感じさせないこと。いつもニコニコ元気で、やる気満々。この人は頼りになると思わせることが大切です。

重い鞄を持って歩く機会が多いと、今度は腰が痛くてしようがないです。
体のあちこちにガタがいっています。

それと一旦、どこか調子が悪くなると回復が遅くなっています。
1年間、体を壊さないというのは目標ですが、実際は難しいと思います。
体調を壊しても大きな壊し方にならないように注意を払うことが大切だと認識しています。

体の大切さをつくづく感じさせられた1年でした。
お客様だけでなく、ビジネスパートナーの方々にも心配をかけないように節制して頑張りたいと考えています。

自分の体調管理ができない人が、会社の経営管理はできないと言われます。
その通りだと思います。

大病を冒す前に、何らかの兆候から気付き、対処することです。
自己管理能力を高めることも経営につながると思います。

基礎体力を付けることも考えないといけないです。
経営では、一度おかしくなると回復させるのは一苦労です。元の状態に戻らないことだってあります。

健康維持が個人でも会社でも重要であるとつくづく感じさせられた1年でした。

サラリーマンをやったことがない方、人から給与をもらったことがない方。
あるいは初めから年俸制で給与をいただいて来た方。
そのような方でも従業員や職員の給与を真剣に考えないといけません。
自分は経験していなくても、もらう側の人は真剣そのものです。

過去に経験のないもの考えるというのは難しいものです。基準がわからないと思います。また、その方の気持ちも理解できないかもしれません。

会社へ勤める一番の理由は、給与をいただくことです。そこを疎かにしていては、良い会社にはなりません。明確にして、モチベーションが上がる体系にしないといけません。

例えば、給与水準が業界平均より低くても会社の思いがわかるようなものであることが理想です。数字や金額だけでなく、会社側としてここまでやっているんだ、今後こういう形に変わるんだというのが見えると違ってきます。

企業を活性化する際、やはり給与面の改革を行わないと業績回復は一時的なものになります。

甘い査定をして下さいと言っているのではなく、仕組みやルールを作ることが大切だということです。人間の欲望は際限がないと言われます。従業員の希望通りの金額を支給していると会社は潰れます。

しかし、会社としては、従業員の能力を最大限引き出し、モチベーションを上げる必要があります。頑張れば給与が上がる仕組みを作り、目標設定がしやすいようにすることです。

給与と言うと一般的には身近なものですが、そうでない方も世の中にはおられるようです。自分の経験の範囲内で物事を考えるのではなく、相手の気持ちになって仕組みを構築して行くことが大切なような気がします。

他人の給与ほど興味がないというのはわかりますが、自社の従業員の給与はしっかりと見てあげて下さい。1円でも考え抜いて決めたという足跡が欲しいです。

業績も気になりますが、それ以上に従業員の給与に対しては配慮を怠らないように・・・

従業員の会社に対する査定は、そこから始ります。
良い会社は、給与査定が明確な会社です。

やる気は、給与システムからだと思います。

苦戦されているところほど、掃除ができていません
掃除する時間があったら、営業へと・・・
焦っておられます。

ついつい掃除が疎かになります。実は、このことは業界に関係なく共通の現象です。業績が悪くなると、目先の数字を追いかけるようになり、本来あるべき姿を見失います。

私のような外部の者が見させていただきますと、他の業務のことよりも清掃レベルが気になります。業績を上げるには、現場の清掃レベルを上げる必要があります。

だから現場改善に着手させていただく前に、大掃除を敢行していただきます。掃除ではなく大掃除です。1か月に1回も使用していないものは外へ放り出すか、倉庫にしまってもらいます。

使用するもの、使用しないものを明確にします。そうすると棚卸が楽になります。作業効率が良くなります。

大事なのは、捨てること。あるいは倉庫に仕舞うこと。
使わないものがあるのが一番良くないです。

言葉は悪くて恐縮ですが、業績の悪いところほど、汚いです。
そんな状態で仕事ができるのかなぁと思うくらい。

利益を出すためには、日々の掃除が大切です。
掃除の行き届いたところで常に仕事ができているかどうか？

だからこの大掃除が終わった後、翌月の大掃除の日を決めていただきます。その次に、年間の大掃除のスケジュールを決めていただきます。

もう大掃除には懲り懲りなので、汚す人は徐々に少なくなっていきます。
大掃除は12月の恒例行事ではないです。いつやっても良いはずです。
気の付いた時に、上長の方が一声かけて下さい。

掃除のレベルと業績はどうも一致するようです。
掃除のできていない会社が成長する訳はないと思います。

日経新聞の話ができる社員。
大卒。

どうも聞いていると自分と同じ目線の人が入って欲しいと思っておられるようです。中小企業は人次第。良い人材が入ってくれればその分業績は確実に伸びます。

しかし、そう簡単に自分が想像している人が入ってくれません。
少なくとも日経新聞を読んでいるような人が入ってくれないかなぁと皆さん
おっしゃいます。残念ながら社内で、同じ目線で話ができる方がおられないようです。

自分の目線を低くすれば良いですが、それでは意味がないです。

でもこのことは永遠のテーマだと思います。会社が成長するごとに想像していた人物に近い人が入ってくるようになります。だから会社を成長させることを常に考えることが大事なような気がします。

それに現実の社会では逆もあります。自分の考えていた社員が入ってきたとしても業績が上がらないことだってあります。業界動向が悪く、人材を活用できない場合もあるということです。

自分の考えている社員が100％なら業績は上がるでしょうか？永遠に右肩上がりになるでしょうか？

世の中そう甘くはないと思います。

よく言われるのは、自分より能力の高い人を使えるようになったら一人前と言われます。自分と同じではなく、自分より能力の高い人です。

どちらかというと、自分と同じ目線の方よりもこの自分より能力の高い方をどう使うかに力点を置いて考えても良いのではと思います。

能力の高い人はいっぱいいます。しかし、その能力を活かして活躍しておられる方は少ないです。人材になるようにどう育成するか？それがどの企業でも大きな課題のようです。

日経新聞に大卒。

採用基準がこれだけではつまらないです。
小さな光を見抜く目を養うことが大切なような気がします。

ノートを取らない人。メモを取らない人。
しばしば見ます。

上司からの指示も返事しない人。アドバイスも受け入れない人。
そんな人もおられます。

損をした生き方をしているように思います。

他人からの指摘は素直に聞き、改善する。
自分の頭の中では、自分なりのやり方をお持ちなのでしょうが、自分で考えるだけでなく、教えてもらったことを素直にやった方が楽です。

素直な人は、すぐわかります。「ハイ！」という返事が返って来ます。
会社からの評価も素直な人の方が高いです。能力以上に評価してあげたいです。

成長するかしないかは、この素直さにあるように思います。
能力の有無ではなく、この素直さが人生に大きく影響するようのではないでしょうか？

逆にたいへんなのが、上長の方です。部下を素直になるように教育しないといけません。自分が素直になる以上に、難しいことです。

徐々に社会や会社に背を向けている若者が多くなったような気がします。
かっこを付けているのでしょうか？世の中が面白くないのでしょうか？

なぜ、「ハイ」と素直にできないのか？

本人が気付くまで、毎日、言い続けることが必要なのかとも思います。
でも素直な人が成長するのは間違いないのですから、成長するためには何が大事なのか知ってほしいです。

採用時においても能力ではなく、素直さを採用の基準にしても良いのではと思います。能力は、環境や上司次第でいくらでも伸びます。ところがその能力を伸ばすには、素直さが条件となっています。

伸びる方ほど、素直になろう、素直に人の意見を聞こうとされます。
否定はしない。一度受け入れてみてやってみようという姿勢がうかがえます。

素直人間になるには、自分から心を開かないと無理なような気がします。

時間概念が経営軸になっているか？
一つの仕事にどれだけの時間がかかっているか？

損益計算書や予算表には現れてきません。
工場ではないので関係ないと思うかもしれませんが、これが一番大事なのです。

効率化を図るためには、時間短縮が欠かせません。同じ業務内容や売上でも短時間で仕上げることを考えないといけません。売上は同じでも以前より時間がかかっているなら利益が出ていないということになります。

具体的に労働時間を業務ごとに計ることです。
業務完了報告書に売上や原価、粗利の記載は当然あると思いますが、時間は記載されていますでしょうか？同じ100万円の売上でも労働時間が違えば、営業利益は大きく変わってきます。

一つ一つの業務に対して時間を入れるのは面倒くさいと考えずに、おおまかな数字だけでも入れてみて下さい。

この時間の大切さを知っている企業ほど高効率で利益を出されています。製造業では当たり前なのですが一般の企業ではなかなか実行されていません。

時間というものを常に考えて仕事をすることです。
部下に指示を出す時にもいつまでに仕上げるのか時間を本人に言わせて下さい。その癖付けが、業績向上につながります。

どんな企業様へおうかがいしてもタイムカードは打刻されていますが、総労働時間や業務ごとの時間を管理されていません。このような状態ではなかなか利益がでないのでは？

効率的という言葉は、時間を管理するという意味を含んでいます。
時間を大切に考える集団こそが、プロの集団です。

プロ意識はやはり時間からだと思います。

時間は無限にありますが、仕事上では有限です。想定された時間内に仕上げることができるかどうか？

例えば、ある仕事を始める前に、どのくらいの時間で仕上げるのか想定していますでしょうか？結果としての時間管理だけではまだまだです。企画段階から時間軸を入れることです。

視点を変えて、仕事のあり方を考え直されてはいかがでしょうか？

給与カットが嫌なら、従業員自らが立ち上がり、経費カットを率先しよう。
最近、こんなことを会議で言っています。

今、売上を伸ばすのは非常に難しくなっています。景気が悪く、どの業界も苦戦中です。しかし、会社は売上が減ったからと言って潰れません。利益が出なくなった時、潰れるのです。

そうすると売上が上がらないのであれば、原価を下げるか経費を下げることが大事になってきます。実は、その対策の中に人件費の削減も当然含まれています。でも人件費に手を付けるのは一番後にしたいです。

それまでにやれることがあるはずです。企業再生の場合は特にそうです。人件費に手を付ける前に、原価削減計画、諸経費の削減計画を行うことが大前提です。

従業員の方から見ても自分の給与を守るためには、コストカットに協力することが大事なはずです。たった一人でコストカットを行っても効果は薄いです。会社一丸となって取り組むべきです。

売上の予算計画はあると思いますが、経費削減の計画や削減の進捗状況などはありますでしょうか？

経営幹部や総務からの目標数値や指示ではまだまだ弱いです。現場の従業員が自分の給与を守るために、何とか経費を削減してやろうというふうにならないと意味のある経費削減にはならないです。

何でも良いから経費を少しずつ削減していこうという雰囲気が大事です。原価意識を持ちだした瞬間、利益が出始めます。

経費削減は、会社の文化です。そういう癖が付いている会社は、特段アドバルーンを上げなくても普通に出来ています。

できていないからこそ経費削減策を自らの手で作る必要があります。
特に管理職の方は、自分の部や課、あるいは店の経費削減を真剣に取り組むべきです。

自分の給与は自分で守って欲しいです。コストカットは即、利益につながるのです。こんな効果的な処方箋はないです。

会議やミーティングでもこのことを伝えて下さい。

会社としては給与カットだけは手を付けたくないです。そのためにも全従業員の協力が必要です。こんな時期こそ、経費削減、原価意識の意味を植え付ける良いチャンスかもしれません。

手持ちの在庫がもうない。。。
「どうしたらいいですか？武内さん。」
と営業の方から質問があります。

今期も後もう少し、しかし予算は行っていない。営業で回る先もない。
かなり沈んでおられます。

そんな時、アドバイスさせていただいているのは、上司の方に頭を下げて、「すみません。仕事下さい。」とお願いしてみて下さいとお伝えしています。

上司に甘えるのも一つの手です。外へ行っても狩り取れる可能性が少ないなら、社内を回って下さい。社内営業が一番大事です。

上司から評価されたり、可愛がってもらうことも大切です。日々そういう関係であれば、困った時に必ず助けてくれます。自己中心的で、人の和を大切にしない方は、苦戦した時誰も助けてくれません。

あるいは、苦戦した時、甘えて行ける上司を見つけることです。誰にも相談せず、一人で悩んでいるのが一番良くないです。

営業成績は自分の力だけではないです。実は社内で可愛がられている方が、数字が良いです。能力だけでなく、人間関係を構築できないと成績は上がらないようです。

上司も部下が甘えてくると可愛いものです。突き放す方もおられるかもしれませんが、説教をタレながら、手持ちの案件を譲ってくれます。そうすることで上司の方も難しい案件に集中出来たり、ワンランク上の仕事ができるようになります。

だから、上司の仕事を取ることも部下の立派な仕事です。

社内で上手に顔を売ってくることも考えて下さい。
いつもニコニコ、気持ちの良い人柄であることです。

社内に可愛がってくれる上司の方はおられますか？
昔と違って徐々に、上下関係が崩れて来ています。仕事が終わって一緒に赤提灯で反省会というのもないようです。

しかし、大事なのは日中の仕事ではなく、この夜の飲み会。
仕事が出来る人ほど、上手に活用されているようです。

情報収集や仕事の相談ができる人とのお付き合いを大切にされることも考えられてはと思います。

自分の力だけでは予算達成はなかなか難しいものです。
自分の予算の何割かは、上司や周りの人からいただける環境作りをして下さい。

会議ではどんな話をされていますでしょうか？
当然、予算数値の達成度の確認が一番大事です。現状の数値に、今後の数値予測。ブレが起きないように頻繁にチェック・確認が必要です。

数字の話をしない会議なんて、やっても意味がないと思います。まずは数字ありきです。数字から逃げることはできません。売上や粗利から皆の給料が出ているのです。少しでも多くやろうという意識がないと会社は成立しません。

ありきたりの現状報告では会議とは言えません。心を鬼にして上長の方は詰めないといけません。

会議で数字の話をしないと会社はどうなるでしょうか？
全く責任感のない会社になるのです。やってもやらなくても同じ。モチベーションも上がらず、さらにはマナーまで悪くなります。

数字や予算と言うものを軸にして話をすることです。それが一番の教育になります。数字のことがわかるようになり、自分で組み立てれれば、役職を与えても良いと思います。

悲劇は、数字がわからず、キャリアだけ積み、作業面で仕事ができる人に役職を付けている会社です。

個人的な意見ですが、役職者と言うのは、数字が見れる人のことを言うのだと思います。それ以外はないのでは・・・

事務所の中でも数字の話をしていますでしょうか？
壁面に営業成績の数字が貼ってありますでしょうか？

数値意識を高めないと売上も利益も上がりません。それに原価意識も植え付きません。

会議のあり方自体を見直されてはいかがでしょうか？
課長職以上の方は皆、予算数値が発表できること。

数字の出ない会議はしないようにしましょう。
数字の前準備をしっかりと行い、数字を詰める場にされてはいかがでしょうか？

会議のあり方が会社の業績を決めるような気がします。

伝票処理が遅いとなぜいけないのか、それを教える必要があります。
営業担当者は、数字を作ることで必死。請求書を発行し、回収するというところまで発想が行っていない方もおられます。

取って来るだけではダメで、回収業務や回収意識を持たせることが大事です。
経理担当者の方はいつもやきもきされています。

月末に全伝票が上がって来て、そこからすぐにすべての請求書を発行できるでしょうか？

少しでも早く伝票処理をし、早く送れるところは早めに送付することが大切です。

請求書を少しでも早く送れれば、早く回収できます。そうすると必然的に資金繰りが楽になるのです。全社一丸となって、請求書が早く出る体質を作りませんでしょうか？

こういう意識を持って仕事をしていただけないと困ります。
特に管理職の立場にある人は、売上だけでなく現金回収までチェック・管理が必要です。伝票処理を行い、業務完了書に押印して、経理に回す。単純な作業なんですが、日々の業務に忙殺されてできていないところが多いです。

営業からは、毎日忙しいので、伝票処理をする時間がないと愚痴られます。
でも会社的には、1件の受注よりも請求書発行、回収の方が大事な場合だってあります。

営業マンの言うことばかり聞いていては、会社は潰れます。会社は売上が下がって潰れるということはないです。現金が入ってこなくなってショートするのです。

営業マンに数値管理の大切さを教授することが大事ではと痛感しています。おそらく逆の立場になれば理解できると思います。売りは立っていても現金が入ってこない状態が一番危険です。

自分の机で伝票が止まっていないでしょうか？

伝票処理するコツは、出社時間から始業時間までをその時間に充てるのです。決して、仕事が終わってから夜やろうと思わないことです。

資金繰りの改善は、請求書発行を早くするという小さなことからです。
もう一度社内で意識統一を図り、取り組むべきだと思います。