ＩＴコンシェルジュの１５１Ａ（一期一会）

　ある記事に目が留まった。まさに、ＩＴが遠く感じたり、高く感じられる原因かもしれない。小生が、訴えかけているMaaSと同じポイントをついている。少しご紹介したい。
　
中小企業がITを活用しきれない理由
http://www.atmarkit.co.jp/news/analysis/200905/25/smb.html
　
　ＩＴを活用して、効果を出すためには、いくつかのステップが必要であると思っています。
　
　一つ目は、ＩＴのツールや環境の設計、導入
　
　二つ目は、利用する社員のモチベーションアップ、正しい理解
　
　三つ目は、利用に関する正しいルールと統制
　
　四つ目は、導入後の評価とフィードバック
　
　この手順をこなしてこそ、ＩＴが効果を生み出すものと思っています。
　
　しかし、多くの企業では、一つ目の「ＩＴのツールや環境の設計、導入」だけで終わってしまっています。お金をかけたのだから、導入したのだからと経営者の一方的な思い込みだけで、効果を期待しているのではないでしょうか。
　
　また、受注したベンダーやSIerにしても、依頼された、契約した内容については遂行するもの、二つ目以降の手順については範囲外、責任対象外となり手を付けられない状態ではないでしょうか。
　
　この４つの手順を責任持って遂行する役回りが必要になってきます。これが、クライアント様で立てられれば良いのでしょうが、きちんとこなせる人がいないということを認識しなければなりません。
　
　この役回りを一つ目の手順で依頼するベンダーやSIerに依頼するのも難しい面があります。そこまで、クライアント様の内情に踏み込めないからです。
　
　そこで、全体を見て、管理し、コントロールできる役回りが必要になりますが、この役回りこそが、MaaS（Management as a Service）なのです。
　
　全体を見て、必要なツールや仕組みや研修を組み立てて、最大限の効果を最小限のコストで実現するプロフェッショナルなのです。
　
　この不況下、投資額以上の効果を出さなければなりません。同じ失敗の繰り返しをしていては、企業の再浮上はありえません。
　
　ＩＴに限らず、社内外のプロジェクトの効果を最大にするためのMaaSなのです。
　
ＳＦＪソリューションズ
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MaaSとは
http://www.search-firm.co.jp/it/message.html

　内部統制と聞くと、どうも胡散臭いなぁという声が最近は聞かれるようになりました。2年前は、内部統制という4文字を使えば注目されていましたが、今ではこの4文字を使うと見向きもしてくれない状態のようです。
　
　内部統制に対する動きも、J-SOX法対応だけと思われがちであるのも事実のようです。また、J-SOX法対応となれば、監査法人がお目付け役となり身動きできない状態を思い起こされるのではないでしょうか。
　
　しかし、このご時勢で真に求められるのは、J-SOX法対応の内部統制ではなく、売上を伸ばす、利益を伸ばす内部統制ではないでしょうか。
　
　多くの企業では、過去の企業文化というものが少なからず存在します。しかし、その過去の文化、やり方、業務の進め方をそのまま継続していたのでは、停滞、もしくは沈下していくのが現状であり、今の不況下の流れではないでしょうか。今までやり方だけでは、浮上するのは難しいのです。そこで、新しい考え方、今までにない外の考え方との融合が求められます。しかし、他社で行っている流れをそのまま流用したところで、社員の方がは拒否反応を起こしてしまうのではないでしょうか。
　
　つまり、その企業の今までの文化を継承しつつ、新しい文化の創造、つまり新しい内部統制の構築が本当に必要な時期なのです。これには、内部の社員だけではどうやっても生み出せないものなのです。新しい考え方、新しい内部統制の構築は、外の人のアドバイスを取り入れながら、プロジェクトを組んで進めていくことが最適です。
　
　いわゆる、新しい核融合的な爆発を起こすのですが、この核融合爆発こそが、新しいJ-SOX法によらない内部統制なのです。
　
　これを実現するには、まず、社外のアドバイザーを社内のメンバーの中に取り込んで、プロジェクトを構成し、活発な意見交換を繰り返しながら、新しい業務の流れ、そしてそのルールを作り上げていくのです。
　
　新しいルールを作っても、導入して、拒否反応に対処しながら、受け入れられるまで根気よく続けていかなければなりません。そのためには、関係者を当初から巻き込んで同意をもらいながら進めていく手順。社内のメンバーに新しいルールをより現実的に想像してもらって、体験して頂くことで得られる意見を尊重し、かつ、外のアドバイザーの意見を融合させることが必要です。
　
　これを実現するために、プロジェクト管理という任務が注目されます。
　
　内部統制、新しい文化の創造、社員への周知徹底、導入・運用・フィードバックまでを責任持って担当、全体のプロジェクト管理と幅広い対応が必要です。
　
　この新しい内部統制が構築できた場合、企業の再浮上の大きな原動力になるにちがいありません。
　
　この新しい内部統制の導入、社内文化の核融合爆発を検討してみませんか。
　
　
SFJソリューションズ
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　新型インフルエンザのパンデミック化が現実となり、今、企業では、BCP（business continuity plan）の存在が注目されつつあります。
　
　今までのBCPは、天災や事故などを対象に考慮、検討されてきましたが、新型インフルエンザを対象としたものが考慮されていない企業がほとんどです。その一方で、BCPすら存在しない企業がほとんどであり（特に、中堅以下の企業）、パンデミックを目の前にして、どのような行動を取ればよいのか、どう会社として指示を出せばよいのか、路頭に迷っている企業が多く存在します。
　
　新型インフルエンザのBCPは、天災や事故などと違い、社員が出勤できないという事態が特徴です。人ごみの中に入らないということは、電車通勤が不可能になります。というより、厚生労働省や政府から、電車利用制限が出される可能性があります。つまり、出勤できない事態に陥るのです。
　
　自転車や徒歩で出勤できる社員はいいのですが、ほとんどの社員は自宅勤務を余儀なくされるでしょう。自宅で仕事を進めるにあたり、その環境や準備が整っていないのが現実です。
　
　たとえば、会社のパソコンを自宅に持ち帰り、インターネットカードを使ってアクセスし、メールやＷＥＢを利用する。必要があれば、社内ネットワークに入ることもあるでしょう。しかし、このような体制や準備ができているとは言い切れず、結局は仕事ができないということになってしまうことでしょう。
　
　このような状況を少しでも解消し、非常時でも効率を上げていくのが、BCPです。あらかじめ考えられる事態とその対策を練っておくことが目的です。
　
　このBCPの存在が注目されつつあるのです。
　
　”我が社にも、BCPが必要なのではないだろうか？”と．．．
　
　もちろん、必要なのです！！
　
　これをきっかけに、BCP作成に着手される企業は多いでしょう。また、存在していているものに、新型インフルエンザ対策を追加することも．．．
　
　新型インフルエンザの蔓延は、企業にも大きな影響を与えます。その影響をプラスにするのも、軽減するのも、もろに受けて撃沈するのも経営者の力量です。ぜひとも、会社にあったBCPを検討して、構築してください。
　
　形にこだわらず、効果のある、実効性のあるBCPが必要です。人に見せるためのものではなく、会社を守るためのBCPなのですから．．．
　
　
　
BCP構築のご相談は．．．
ＳＦＪソリューションズ
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　確実に、その影響を受けるであろうIFRS（国際会計基準）。上場企業はもちろん、J-SOX法に対応している会社であれば、知らないでは済まされないものとなっている。やっと、J-SOX法対応1年目を超えたところなのに...　と、多くの企業のJ-SOX法・内部統制担当者・責任者からの声が聞こえてきます。
　
　そもそも、IFRSをどう発音していますか？　実は、いろいろな方がいらっしゃるんですね。アイファス・イファス・アイエフアールエス．．．　どれが正解かなんてありませんので、安心してください。えっ、小生はなんて発音しているかですって？　小生は、理由はありませんが、アイエフアールエスと言っていますけど、アイファス・イファスでも問題なく聞き取れます。
　
　J-SOX法とIFRSの大きな違いは何でしょうか。もちろん、細部を見ればいろいろとありますが、大きな相違点は、売上計上基準だと言われています。
　
　今の日本の多くの企業は、製品を出荷した時点で売り上げを計上する「出荷基準」を採用しています（もちろん、業界や企業によって異なります）。IFRSの場合、相手先に着荷した時点（着荷基準）、あるいは検収した時点（検収基準）に計上する基準になると言われています。
　
　基準が変わるということは、業務プロセスや、情報システムの変更が必要となり、また全社レベルのプロジェクトになりそうな気配がするのです。
　
　そして、もう一つ。J-SOX法の場合、売上額の3分の2以上の業務を対象でよいとされてきましたが、これが、IFRSだと全ての業務を対象にしなければならなくなります。
　
　J-SOX法を日本に適合しやすくするために、多くの時間と知恵をかけて導入したものが、IFRS対応するといった瞬間に、その多くが無駄になってしまいそうな気配がするのです。
　
　したがって、J-SOX法を導入の主体だった金融庁が、どう反応し、堂対処するのかが注目されるところです。世界の波に飲み込まれるのか、日本独自の路線を維持するのか...
　
　いずれにせよ、IFRSについての動向に注目したいところです。

　関西地方を中心に、新型インフルエンザがパンデミック状態になっているようですが、関西地方だけで封じ込めるかと言うとそれは不可能やろと思ってしまいます。
　
　関西地方への出張や旅行など人の行き来は今のところ封じ込む作はなく、個人のマスクや手洗いなどの徹底に委ねざるを得ない状況でしょう。関西に出張していても、交通機関のあちこちでマスクや手洗い、うがいなどの徹底を促すアナウンスが飛び交っているのは、東京にはない光景です。
　
　ニュースでも話題になっていますが、マスクの品切れ状態は、関西だけでなく東京でも起きているようですが、人の伝播を助長する交通機関に規制は及ぶのだろうかググッてみた。
　
　すると、
　
「東海道新幹線は止めない」新型インフルでＪＲ東海社長
http://www.asahi.com/national/update/0519/NGY200905190011.html?ref=goo
　
　という、心強いコメント・ニュースを発見。
　
　しかし、新型インフルエンザが、弱毒性であり、季節性のインフルエンザとさほど変わらないという性質からの対応だろう。
　
　もし、強毒性に変異した場合は、交通機関はどうなるのだろうか。もしかすると、新幹線や飛行機など全席に座らせずに、１～２ｍおきの座席に乗客を座らせて運行することもあるかもしれない。そうなると、乗客率は10数％で運行するのだろうか。
　
　また、通勤ラッシュをどう防ぐのか。通勤する社員を数を減らすために、企業では出勤社員の選定を迫られるかも知れない。在宅勤務を余儀なくされるでしょう。そうなると、業務効率を下げない対策や環境を持っている企業はいいでしょうが、その対策が遅れている企業は業務効率が極端に落ちてしまうでしょう。
　
　企業のBCP（business continuity plan）の存在に注目されることになるでしょう。
　
　ぜひとも、経営者、管理者の方々には、今後起きるであろう将来型強毒性のインフルエンザの企業対策を今考える時期に来ていると思います。
　
　いわゆる、BCPの策定、強毒性のインフルエンザ対策の追記とどの具体的な対策を検討していただきたいと思います。
　
ＳＦＪソリューションズ
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　J-SOX法2年目に突入。2年目は、どう進めていけばよいのだろうか。
　
　J-SOX法適用1年目。監査法人の監査という名目の強制権発動。企業の経営陣は、正直振り回されたのではないでしょうか。1年目に多くの予算と工数と苦労をつぎ込んで、2年目は果たして1年目に比べて楽になるのか、同じ苦労をしなければならないのか。また、監査法人にペースを奪われ言いなりに近い対応をしなければならないのか。頭を悩ましているのではないでしょうか。
　
　多くの企業の場合、J-SOX法1年目は、現場レベル主体の体制作りに追われていたのではないでしょうか。文書化をはじめ、業務を中心に体制作りが主眼だったはずです。2年目以降としては、これを引き継ぎながらも「経営者・管理者の視点」の内部統制に再編成していくというのが、お勧めするポイントです。
　
　監査に対しても、他の認証制度にしても、この「経営者・管理者の視点」での内部統制にしていくことで、流用も併用も可能になりますし、そもそも考え方や内部統制の仕組みがシンプルになります。つまりは、予算や工数も減らしていけると考えられます。
　
　1年目の内部統制をそのまま引き継いでいくのが自然の流れでしょうが、この場合、下手をするとさらに細かく、細分化していく傾向になっていくと思われます。これでは、全体像が掴みにくくなるだけでなく、余計な費用や工数がかかってしまい、さらには監査しにくい、業務改善に結び付けにくいものになっていくでしょう。まさに、J-SOX法だけを睨んだ対策であり、業務改善に結びつかないものになってしまいます。これでは、内部統制の本質からずれてしまいます。
　
　では、どこから着手すればよいか、まずは、1年目の体制を再編成する機会を作ることです。ややもすれば、1年目の体制や支援体制をそのまま2年目に引き継ぐことが考えられますが、J-SOX法対応の1年目と2年目では、その役割や狙いが大きく異なります。したがって、体制の再構築が必要になるのですが、この際にぜひとも1年目の体制にはなかった視点を取りりれ、アドバイスを受けることをお勧めします。
　
　J-SOX法2年目のポイントとは、先ほど申し上げた「経営者・管理者の視点」のほかにも、「ＩＴ統制の再構築」「国際会計基準への対応」などが挙げられます。
　
　ぜひ、2年目の動きが加速するために、お問い合わせください。この動きこそが、2年目、3年目の効率化となって還元されることでしょう。
　
ＳＦＪソリューションズ株式会社
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内部統制支援
http://naibutosei-unyo.jp/

　丁度今頃は、内部統制報告書をまとめる時期でもあり、２年目のJ-SOX法対応の始まりでもあるでしょう。１年目の動向を見ていると、なんとかかんとか乗り切ったという印象でしょうか。理想形ではなく、現実形でJ-SOX法内部統制を進めてきたように思えます。
　
　ＩＴ統制を適用すべきところも、マニュアル統制で乗り切ったという企業も多いことでしょう。
　
　逆に考えれば、J-SOX法内部統制２年目としては、理想形に近づける計画を立てるケースが多くなるものと思うのですが．．．
　
　マニュアル統制の場合、毎年、毎年業務の監査を受けなければなりませんが、ＩＴを活用すれば、最初の１年目に監査を受ければ２年目以降は監査を省略できると言われています。もちろん、修正や変更がないという条件がつきますが、それでも、監査工数を大幅に短縮できますし、そもそも業務をＩＴでこなすことで効率は良くなることも期待できます。
　
　業務ツール、ERPなどの導入ケースが増えてくると思うのですが、特需とまで呼ばれるような動きとなるかどうか、注目したいところです。
　
　新しいＩＴを考えるとなると、小生の出番となることもあり、期待しながら受け入れの準備を進めています。
　
　J-SOX法２年目。どんな動きが見られるか．．．　個人的には注目しています。


○内部統制について
　http://www.search-firm.co.jp/it/internalcontrol/index.html

○内部統制運用支援
　http://www.naibutosei-unyo.jp/

　SaaSといえば、Software as a Service。ASPサービスやクラウドという言葉も出ていていますが、ソフトウェアを買うのではなく、サービスとして利用するという形式。
　
　安価で、すぐに始められ、要らなくなったらすぐにやめられる。管理も運用も楽というのが特徴。いいことずくめのようだが、良い面、悪い面があることも認識して判断しなければならない。ここでは、ＳａａＳの話はこの辺で終わりにして．．．
　
　そんな中、小生のビジネスを表すキーワードはないかなぁと思い巡らせていたところ、ＳａａＳからの派生語として、ＸａａＳという言葉があることに出くわす。ＳａａＳの変化形、進化形といわれる言葉。
　
　その中で、ＭａａＳ（Management as a Service）という言葉を思いつく。Management＝管理、いわゆる社内外のプロジェクト管理をアウトソーシングすると言う考え方。小生が、まさに行っていて、今後も大きく広げて生きたい得意分野。
　
　社内外のプロジェクトを見渡すと、発注元と発注先の２極化になっていることが多い。依頼する、受注するという関係。当たり前の関係だが、ここに上手くいかない原因も存在していると思っている。発注元は、お金を出して依頼しているのだから、すべてやってくれるだろう、やってくれなくて困るという先入観。発注先は、売りたい商品やサービスを売ることが目的であって、発注元の導入までは範囲外。さらには、業界も社内の状況や思惑も共有できないままに、プロジェクトを進めていくので、ギャップが日に日に大きくなっていく。最後には、スケジュール遅延や予算オーバー、予定していた効果が出ないなどという失敗プロジェクトとなってしまう。
　
　プロジェクト全体、もしくは個々のメンバーとの調整を取ることができないプロジェクトリーダーの不在が大きな要因。このプロジェクトリーダーをアウトソーシングして、プロジェクトを進行させていくという考え方が小生のビジネスなのだ。まさに、ＭａａＳ（Management as a Service）！！
　
　ＭａａＳでは、コンサルティングとは異なる分野であり、ＭａａＳという言葉が示すように、必要最低限のフィーで、最大限の効果を生み出すもの。
　
　詳細は、弊社のＷＥＢサイトを見ていただきたい。
　
　ＭａａＳ　これから、このキーワードを使って、ビジネス展開していくぞ！！
　
ＳＦＪソリューションズ株式会社
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　あるところからこんな相談を受けた。システム開発プロジェクトを進めてきたが、開発元があてにならないという。納期遅延であり、かつ完成の目処さえ立っていない。このままずるずると引きずるわけにもいかず、損失を覚悟でプロジェクトを打ち切りたいが、それなりに開発元へ損害賠償も考えたいというのである。
　
　いわゆる、失敗プロジェクトの後始末である。
　
　このプロジェクトの話を伺ってみると、失敗の原因は、当然のことだが双方にあると考えている。
　
　開発元の要因：見積もりの甘さ、スキル不足、管理能力不足。つまり、全てがＮＧである。理想を追っかけたか、現実を知らなかったか、そのギャップがこの結果を生み出している。最大の要因は、確かに開発元にありそうだ。
　
　発注元の要因：開発元の見積もりを鵜呑みにして、リスクとして対策を採らなかった。開発元のスキルを見抜けなかった。プロジェクトの進め方で、会話にならず主張の言い合いになってしまいまとまらなかった。
　
　こんなことって、多かれ少なかれ、どこにでもあるプロジェクトの姿ではないかと思うのである。
　
　発注元と発注先の１対１の関係でのプロジェクトは、この様相を呈している。うまくいけばよいが、ギャップが生じた場合にそれを埋められない傾向がでるのである。
　
　主張の言い合いをまとめるのは、非常に難しいことなのである。発注元は発注先をその手のプロフェッショナルだと勘違いしていることも大きな要因。営業トークをそのまま聞き入ってしまっては、こんな事態になってしまう。見抜く力が必要なのだが、本業ではないＩＴ分野の力量を見抜くことは素人では無理だろう。
　
　そこで、ビジネスの三角関係を提案している。プロジェクト管理を第三者といして立てて、全体最適を進めていく。
　
　発注先のけん制にもなるし、相談相手にもある。発注元にすれば、自社内であたりないＩＴノウハウや情報、経験、プロジェクト管理をアウトソーシングすることで獲得できる。結果的には、費用もスケジュールも想定内に納まる可能性が高まるのである。
　
　このビジネスモデルを弊社では、ＭａａＳ（Management as a Service）と定義して、プロジェクト管理を必要な場面、必要なとき、必要な量だけ提供するサービスを展開している。このキーワードが、今回の相談につながったようだ。　
　
　社内外の視点を持って、発注元の懐の中に入り込んでのアドバイスやプロジェクト管理は、誰にでもできることではない。まさに経験と修羅場をくぐってきた経験数によるノウハウがものを言う。
　
　今回も、崩壊プロジェクトに入り、情報や責任を整理し、お互いの損失を軽減しながらの決着を試みている。
　
　このＭａａＳ。ご興味ある方は、ぜひご連絡ください。
　
ＳＦＪソリューションズ株式会社
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　内部統制を突き進めていくと、その先にはリスクマネジメント、ERM（エンタープライズ・リスク・マネジメント）があります。ここまで意識しながら、内部統制を推進していくことは理想ですが、現実的には意識されていらっしゃらない企業がほとんどではないでしょうか。よく、分からない、知らないというのが実情だと思います。
　
　ERMとは、どんなものか簡単にご紹介します。
　
　代表的なERMの定義として、COSO（トレッドウェイ委員会組織委員会（COSO：the Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission））の定義があります。
　
　「事業目的の達成について合理的な保証を提供するために、事業体の取締役会、経営者およびその他の構成員によって遂行されるプロセスである。事業体に影響を及ばす可能性のある潜在的事象を認識し、リスクをその事業体のリスク選好の範囲内に収められるように策定される」 と定義されています。
　
１．組織を横断し、事業体の全活動に一貫して組み込まれるプロセス
２．事業戦略の策定に適用される
３．組織のあらゆるレベルに適用されるプロセスである
４．「リスク選好」の範囲に収めることを目的
　
がポイントではないかと思います。
　
　リスク選好という言葉が出てきますが、これは、リスクを０にすることは難しいし、現実的ではないので、リスクを許容するという意味になります。つまり、リスクを無くすことを目的にするのではなく、リスクが被害になった場合でも許容できる程度の範囲に抑えましょうということです。
　
　ERMでは、組織全体としてのリスクを管理していくことが肝になります。内部統制では、どうしても組織単位、部署単位、業務フロー単位でのリスクの把握にとどまってしまいますが、リスクは企業体全域に渡るようなものは存在しますし、その被害も大きなものになります。この企業体全体を渡るようなリスクにアプローチしていくのがERMなのです。
　
　内部統制は”守り”でした。。内部統制の概念に”戦略”という要素を加え、中長期的な取り組みを実現していくことになります。
　
　説明をしていけばいくほど、少し抽象的なものになってしまいます。だから、ERMが分かりにくくなる要因です。ちゃんと説明できない小生も悪いのですが．．．
　
　企業がステークホルダーに対する、説明責任を果たすには、ERMの存在がどうしても必要になるのです。その結果、企業価値を下げない、高めることにつながるのです。
　
　では、ERMを作るにはどうすればよいか。まずは、目先の内部統制を実現することから始めるのです。内部統制なくして、ERMは成り立ちません。
　
　組織縦断、高い視点、長い目を、内部統制に加味したものがERMの基本となります。