ＩＴコンシェルジュの１５１Ａ（一期一会）

　MaaS：Management as a Service：プロジェクト管理支援
　
　プロジェクトを進めていき、きちんと当初予定していた効果を上げられるのは極わずかな確率であることは、今まで申し上げてきました。
　
　効果を上げるためには、当事者メンバーだけで進めていくことに大きな障害、壁があります。
　
　また、その障害、壁とは、間違った業者への先入観や無謀な期待値が作り上げているのです。
　
　業者の得手不得手、責任の範囲、期待値の正常化、業務の管理などを行う一方、業者の力を最大限にするために、社内メンバーの協力体制、理解、工数、予算の確保などを並行して整えなければなりません。
　
　しかし、どちらも、プロジェクトがスタートしてしまえばおろそかになってしまいます。これが失敗プロジェクトの原因なのです。
　
　プロジェクトの発足者、つまり責任者が、プロジェクトメンバーにいない、その枠組みの外にいるということも大きなポイントです。責任者の意図がメンバーに伝わらない、また責任者の意図が間違っていることもあり、プロジェクト自体が、非常に不安定なものであることに気づいて欲しいのです。
　
　その不安定なプロジェクトを正常化し、効果を上げるためには、外部の力を必要としても全く不思議ではないのです。
　
　また、このプロジェクト管理という仕事を会社の名前で選んではいけません。実際に担当する人の力量を見定めなければなりません。会社名で仕事ができるというコンサルティングとは異なるのです。
　
　表に見えない部分での調整や牽制、意見表明に調整力は、会社ではない個人に宿っています。資格や年齢でもありません。
　
　このあたり、相談できるパートナー、社外CIOという存在が近いかもしれません。信頼できる人を作る、持っておくということがその会社の大きな財産になるのです。
　
　プロジェクトが発足する前から、社外メンバーとプロジェクトの発足から根回ししながらメンバー選定していくことが、成功率を高めることなのです。
　
　不安定なプロジェクトだからこそ、発足前から手を入れる。そんな時代がやってきています。


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　MaaS：Management as a Service　プロジェクト管理支援
　
　プロジェクトを進めていく中で、我流、我が社流で進めていく傾向が高いのは事実でしょう。もちろん、自社に合った流れができる、メンバーにとって分かりやすい（というよりは、組みしやすい）ということはあるでしょう。
　
　しかし、だからこそ失敗しやすいという面が強いのです。
　
　我流が、上手く行っていれば良いのですが、悪い面が面に出てしまうと、それを修正しにくいのが我流の特徴であり、デメリットなのです。
　
　予算と決定権を持っているために、その力を振りかざすことに近いかもしれません。振りかざすつもりがなくても、結果的にそうなっているケースが多い。そのことに、気づいていないことも多く、これでは、修正のしようがないですね。
　
　そこで、必要なのが、「外の血」なのです。アウトソーシングやコンサルティングが、頭に思い浮かべることでしょう。そんなの要らないと瞬間的に思ってしまっていませんか？
　
　高い費用で、効果が薄い。そんなイメージがあるのではないでしょうか。
　
　でも、本当に必要なのは、「高い」効果ではなく、安心を得ることなのです。だからこそ、費用を抑えられる存在が必要なのです。
　
　高い効果＝アウトプットは、依頼する、つまり外部業者の場合は、契約した業者、内部メンバーであれば指示した担当者が、責任を持って効果を出すことに徹してもらいます。
　
　では、外の血である、MaaS＝プロジェクト管理者は、誰と契約するか（誰に指示するか）、何を求めるか、依頼してから、効果が出るまでの過程を管理する。これが、本当に必要なポイントなのです。
　
　このことを、契約した（指示した）当事者に求めるから、我流が生まれてしまうのです。当事者同士でのプロジェクトは、権限の強いものの色に染まりがちです。パワーのバランスを均衡にすることで、正しいプロジェクトが回転していくのです。
　
　パワーの均衡とは、当事者間ではなく、三角関係だと考えています。
　
　外の血を入れて、ビジネスの三角関係を作ることが、結果的に、発注者の利益につながるのです。
　
　ぜひ、MaaSの威力を感じてください。
　
　
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　MaaS：Management as a Service／プロジェクト管理支援

　MaaSという形で、第三者としてのプロジェクト管理者の立場は、一見余計な存在と思われがちですが、業者にとっても実はありがたい存在なのです。
　
　業者、サービスプロバイダーにとってクライアントの実際の状況や思惑、狙い、予算感や本当の狙い、裏の狙いなどといったセンシティブな情報というものは、表に出てきません。また、当事者であるがために、隠される傾向にあります。
　
　しかし、これらのセンシティブな情報を把握せずに、的確な、的を得た提案やサービスというものは提供されないのです。
　
　だからこそ、プロジェクトは、当事者だけでなく第三者の存在が必要になってきます。
　
　第三者のプロジェクト管理者であるがために、クライアントは、これらのセンシティブな情報を表ではなく裏の情報として出せるのです。プロジェクト管理者は、それとなくこれらの情報を聞き出すというよりは、感じ取り、把握することもあります。
　
　そして、業者、サービスプロバイダーへ、それとなく指摘したり、間違った方向の修正に役立てます。業者にとって、当事者のクライアントに指摘されるのではないために検討段階において軌道修正ができるために、クライアントの思惑に近い提案やサービスが提供できるのです。
　
　この情報のやり取りを行うことで、時間短縮、サービスの品質の向上が期待できるため、業者にとってだけではなく、クライアント側にとっても大きな利益を享受できるのです。
　
　トータルで見れば、第三者のプロジェクト管理者の存在は、コストの低減、品質の向上、時間の短縮になくてはならない存在だと考えております。
　
　ぜひ、MaaS：Management as a Service／プロジェクト管理支援 について、ご検討ください。
　
　
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　J-SOX法１年目の山が超えようとしている。3月決算企業が内部統制報告書を提出し、実質2年目に突入している。
　
　J-SOX2年目以降にどう取り組んでいけばよいかを考えていきたい。
　
　1年目は内部統制の有効性に注目し，リスクを軽減するコントロールをしっかり定義してきたはずである。
　
　金融庁の「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」には、，「運用状況の評価の実施に際して（中略）全社的な内部統制の評価結果が良好である場合や，業務プロセスの内部統制に関して，同一の方針に基づく標準的な手続が企業内部の複数の事業拠点で広範に導入されていると判断される場合には，サンプリングの範囲を縮小することができる」と書かれている。
　
　評価範囲を見直すというポイントにつながる。そして、評価対象のコントロール数を減らすことを考えるべきだろう。有効性や効率性が十分でない部分に対して、ITを適用して，有効性と効率性を高めるのが基本である。この結果、全体のコントロール数を削減可能となり、日常の仕組みの中に内部統制を組み込むことができる。
　
　そして、内部統制に関するPDCAの仕組みづくりを2年目以降で確立させていきたい。
　
　たとえば、IT全般統制の評価を早めに実施し，IT業務処理統制の評価に長い期間をとっておくといったスケジュールを立てることでPDCAサイクルが回りだす。
　
　





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　XaaSという言葉の派生として、MaaS（Management as a Service）という言葉を作り、ビジネスで展開させていただいています。
　
　企業の中で、プロジェクトという形式で戦略を戦術に落とし込み、実際に実行する形態は当たり前のように行われています。
　
　その一方で、プロジェクトの良し悪し、評価が行われていないことも事実です。
　
　世の中の企業内・外におけるプロジェクトは、本当は失敗プロジェクトになっているにも関わらず、省みないでまた次のプロジェクトを発足し、同じようなミスや失敗を繰り返しているケースが多いのではないでしょうか。
　
　スケジュール遅延、予定していた品質に到達しない、予算オーバー、運用仕切れていない．．．　これらは、本当は、失敗プロジェクトのはずであるにも関わらず、”仕方ない”ということにしていないでしょうか。
　
　なぜでしょう。小生の結論は、プロジェクト管理がうまくいっていないということです。プロジェクト管理を誰が行っているでしょうか。クライアント側のメンバーでしょうか、サービスプロバイダー（業者）側のメンバーでしょうか。
　
　できることであれば、第三者のプロジェクト管理者を立てることが望ましいと思います。力の関係だけでなく、コミュニケーション、情報の伝達が、三角形（クライアント　←→　サービスプロバイダー　←→　プロジェクト管理者）にすることで、初めて回転し始めます。これは、小生の経験から申し上げていることですが。
　
　また、当事者間のメンバーでのプロジェクト管理は、非常に難しいのです。プロジェクト管理とは、広く全体を見なければなりませんが、当事者では広く見ようとしても、限界があったり、どうしても当事者という目を持ってしまうためです。
　
　また、中堅・中小企業でのMaaSの活用方法としては、単に一つのプロジェクトを管理するのではなく、企業全体を一つのプロジェクトと考え、社外CIO・相談役というポジションで参画させていただくことが望ましいかもしれません。これも、小生の経験から申し上げております。
　
　企業全体、ＩＴ全体、内部統制とにらんだ、戦略・戦術の立案から、実行、運用、フィードバックまでをクライアント様のポジションで進めていくのもMaaSの大きな使命だと感じています。
　
　ぜひ、MaaSの有効性を知っていただき、情報を仕入れてください。
　
　
MaaS：SFJソリューションズ株式会社
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　内部統制は、企業にとって、生きている間永遠に逃れることのできない呪縛なのかもしれません。呪縛というと、悪いイメージを持ってしまうかもしれませんが、決して悪いものではありません。正しい知識と正しい判断を下すことで、内部統制が企業の大きな柱や武器になることは知られています。
　
　では、それを具体化するにはどうすればよいでしょうか。
　
　内部統制は、既に上場されている会社の場合、J-SOX法が施行され、IFRS（国際会計基準）が見え隠れしている状況です。その中で、世界の流れ、日本流れ、さらには、自分の会社の流れを知ることがとても重要になります。特定の社員が知っていればよいという時代ではなく、多くの社員がその流れを知ることが求められてきます。
　
　その一つとして、若手社員の内部統制勉強会という方法があります。いわゆる、講義形ではなく勉強会スタイルです。リード役が司会をしながら、若手社員だけでなく、希望者や会社から指名された社員が参加し、議論したり、自社の業務を考えたりすることで、内部統制や会計、J-SOX法、IFRSを知ってもらうというもの。
　
　自らの業務に関する部分をテーマにしますので、非常に分かりやすい、考えやすいという面もあり、効果は大きいものと思いますし、実際勉強会を実施しているケースでは効果をあげています。
　
　ポイントは、ざっくばらんな雰囲気作りと会社側の理解となります。知識の詰め込みではなく、参加者自ら答えを導いていくことが特徴です。
　
　もし、このような他にはない内部統制対策を進めたいとお考えの方は、ぜひご相談下さい。一緒に、作り上げて行ければと思います。
　
　
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　IFRS自体もアルファベット略語であるが、今後、様々なアルファベット略語が目の前を過ぎていくことでしょう。そこで、いくつか代表的なアルファベット略語をご紹介してみたい。
　
IFRS：「International Financial Reporting Standards」
　　　「国際財務報告基準」
　
ASBJ：「Accounting Standards Board of Japan」
　　　「企業会計基準委員会」
　
IASB：「International Accounting Standards Board」
　　　「国際会計基準審議会」
　
IASC：「International Accounting Standards Committee」
　　　「国際会計基準委員会」
　
FASB：「Financial Accounting Standards Board」
　　　「米国財務会計基準審議会」
　
GAAP：「Generally Accepted Accounting Principles」
　　　「［公正妥当と］認められた会計原則」
　
MoU：「Memorandum of Understanding」
　　　「覚書」
　
　会話や文字で出てきても、ぴんときませんね。略語でなくても、理解しがたい。IFRSの歴史、流れが頭の中に入っていないと．．．
　
　まぁ、略語が分からなくとも、本質が分かればいいとも言えますが、やはり、本質を理解するためには言葉は重要で．．．
　
　略語の嵐がIFRSの流れに乗ってやってくるようです。
　
　
　

　企業にとって、内部統制対応は経営課題でもあり、着手必須事項でもあり、プロジェクトとしては大きなものになります。コンサルタントや各部署の責任者、そして、経営陣。さらには、監査法人と様々な、そして、単価の高い人たちが集まるプロジェクトとなります。
　
　大きなプロジェクトでは、多くの予算が付けられ、優先順位を高く位置付けられます。その分、方針が定まっていれば、動きやすく、効果も見えてくるでしょう。しかし、その一方で、身近に感じられないという面も存在しているようです。
　
　特に、内部統制推進室や、内部監査室のメンバーでは、メンバー間の情報共有や知識やノウハウの伝達、レベル合わせなどなかなか表に出てこない問題を多々抱えているのが現状でしょう。また、コンサルタントや監査法人の指摘に対して、十分な理解がないまま進んでしまうことも多く、結局はやらされている、言われっぱなしという感覚を持たされてしまいます。
　
　これはなぜか．．．　多くの、そして立場の異なる人たちが集まるプロジェクトでありながら、決定権や強い指導力を持つメンバーと実際に行動を進めるメンバーと間に、知識や考え方のギャップが存在するからです。
　
　このギャップは、なくそうと思ってもなくせない、必然的に存在するということを理解しなければなりません。多くのメンバーが存在し、多くの立場や視点が存在する以上、ギャップは生まれます。ギャップは、悪ではありません。ギャップがあるからこそ、議論ができるのです。
　
　しかし、ギャップを埋めることをしているでしょうか。諦めてしまっている傾向が強いように思えて仕方がありません。
　
　必要なのは、プロジェクトの内でも、外でも構わないので、相談できるパートナーを作ること。頭でっかちなコンサルタントではなく、機動力のあるパートナー。言葉では言い表しにくいのですが、一緒になって具体化を考えてくれる身近なパートナーです。このパートナーなしで、プロジェクトを進めてしまうので、メンバーは余計な苦労や工数を取られてしまう。また、形式重視の施策になりがちになってしまう。
　
　一緒になって具体化、現実化をひねり出してくれる。そして、フェードバックまでをも考えてくれるパートナーの存在が、内部統制に”命”を吹き込むきっかけになると考えています。
　
　
　
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　内部統制報告書も提出する時期が来て、公開が進んできています。
　
　重要な欠陥がなければそれで越したことはないですが、隠すようなことをすると罰せられます。
　
　そんな中、「ビジネスブレイン太田昭和」が、「重要な欠陥」が見つかったとする報告書を、関東財務局に提出した。
　
　また、医薬品卸の「大木」は「財務報告に係る内部統制の評価結果を表明できない」と公表した。
　
　人員削減を迫られる中で、１年という期間では対処できなかったという理由らしい。もちろん、次年度以降で対応することを表明している。
　
　おそらく、不本意ながら正直に報告したと思われ、コレによってすぐさま株価がどうのこうのとなる話にはならないだろう。もちろん、これが数年に渡って改善されなければ、話は別であるが．．．
　
　今後もこのような報告のニュースが出てくるだろう。しかし、これは、予想の範囲であり、当たり前の状況といえる。
　
　大切なのは、今後どう対応、改善していくかであって、欠陥を表に出しておいて、改善を明確に表現していくほうがやりやすいし、分かりやすいし、透明性が高いとなりかねない。
　
　欠陥がないという表明が、逆に「本当か？」と疑問視されることも少なくないかもしれない。
　
　ごまかすことなく、正直に報告することが求められるが、企業の成績表でもあるだけに、対応に苦慮している経営者は監査法人の顔が思い浮かぶ．．．

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　クライアント様のセキュリティを語る上で、どのレベルなのかをお互いに知ることは比重に重要です。セキュリティ対策は、上を見ても、下を見てもきりがなく、業界や業種、企業規模や知名度などによってもどの程度が適正かは違ってきます。
　
　そこで、参考になるのがチェックシート。しかも、一般的に公平なチェック項目がひつようです。
　
　一つ、ご紹介します。
　
5分でできる！
中小企業のための情報セキュリティ自社診断パンフレット
http://www.ipa.go.jp/security/manager/know/sme-guide/index.html
　
　独立行政法人　情報処理推進機構（IPA:Information-technology Promotion Agency, Japan）が提供しているので、その信憑性を説明する場合は安心して頂けるのではないでしょうか。
　
　・どこにどのような問題点があるのかが把握できる
　・問題点の把握により、次のステップとして具体的な対策の道筋が見えてくる
　・情報セキュリティ対策の強化
への動きを具体化するきっかけになると思います。
　
　ぜひ、一度、チェックしてみてください。
　
　そして、具体的に対策を進めたいとお考えになりましたら、弊社へご一報ください。
　
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